Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Соперничество возможно с любым соперником, если оно подкреплено неуязвимостью

Сергей Шеин

Несколько лет назад в Стокгольмской школе экономики мы с коллегой обсуждали давнюю статью гуру современного менеджмента Дж. Коттера «Что на самом деле делают топ-менеджеры». Автор провел хронометраж рабочего времени нескольких Генеральных директоров весьма успешных транснациональных компаний и пришел к двум вполне тривиальным выводам и одному достаточно неожиданному заключению. 

Тривиальные результаты наблюдений за работой руководителей такого высокого ранга заключаются в следующем: они работают более чем по 60-65 часов в неделю. И две трети этого времени первые лица крупных компаний проводят в общении с партнерами, крупными клиентами, подчиненными, друг с другом и т.п. 
 
Наблюдение не столь очевидное: только треть времени, потраченного на общение, топ-менеджеры отдают Большому разговору – общению по поводу Дела: о проблемах бизнеса, о ситуации на рынке, положении дел внутри компании и т.п. В два раза больше времени занимает у них Малый разговор – совершенно посторонние с точки зрения Дела беседы о хобби, событиях личной жизни собеседников, реже – о  спорте, политике, искусстве и т. п.
 
Не важно, о чем идет разговор – о покупке новой квартиры, о любимой породе канареек или об инвестициях для энергичной «раскрутки» нового бизнеса. Каждый раз буквально «шкурой чувствуешь» – за этой непринужденной беседой стоит очень жесткий оценочный подход собеседника. Любое слово может поставить крест на мечтах о карьере, к которой стремился долгие годы. Так что эффективные коммуникации в управлении и бизнесе – это вовсе не «ораторское искусство».
 
В подготовке управленческих кадров в западных бизнес-школах коммуникативным технологиям отводится значительное время. Ведь судьба бизнеса во многом зависит от того, насколько эффективно удается его владельцу и/или руководителю выстроить отношения с поставщиками, потребителями, конкурентами, политическими и властными структурами региона, местными «авторитетами», общественностью, различными организациями и, наконец – с собственным персоналом. 
 
Чаще всего в основе обучения руководителей ведению переговоров лежат технологии публичного выступления, методы индивидуального убеждения и групповой дискуссии, приемы конструктивного разрешения конфликтных ситуаций. Весь этот комплекс технологий нанизан на сквозную идеологию сотрудничества, поиска согласия и сверхценную идею взаимной Выгоды. Идеальными с этой точки зрения являются действия сторон, построенные по принципу «Я – o’key, Ты – o’key», когда своих целей достигают обе стороны. Эти технологии прекрасно работают и вполне эффективны в ситуациях, когда перед нами в переговорах потенциальный Союзник, в принципе, готовый идти на взаимовыгодное сотрудничество.
 
Но вот беда – в реальной жизни предпринимателю и руководителю сплошь и рядом приходится иметь дело с ситуациями, когда противоположная сторона ни о каком взаимообмене выгодами и слышать не желает, действуя по принципу «Все или ничего!». Еще хуже – когда партнер по переговорам одержим своеобразным «комплексом камикадзе», стремится не к взаимной выгоде путем уступок и поиска компромиссных решений, а руководствуется желанием причинить максимальный урон другой стороне, пусть даже ценой высокого риска потерь для себя. Когда имеешь дело с таким переговорщиком, отвергающим саму возможность взаимного сотрудничества ради своей тотальной победы любой ценой, применять технологии, нацеленные на поиск согласия, не имеет смысла. 
 
Дело даже не в том, кто получит прибыль, а кто понесет издержки и проиграет конкурентную борьбу. В управлении бизнесом приходится все удерживать в зоне напряженного внимания. Всякое управленческое решение, результаты каждого хода в жестких переговорах приходится оценивать как минимум в трех координатах: дело, власть, люди.
 
Дело: приблизил ли нас тот или иной ход к реализации поставленных целей, увеличил ли он наши конкурентные преимущества или же, наоборот, ослабил занимаемые позиции?
 
Власть: стало ли ее больше или же в результате принятого решения она незаметно уплыла из рук?
 
Люди: изменились ли они в результате предпринятых действий?
 
В ситуации, когда ведутся жесткие переговоры, приходится учитывать и то, что противник может быть явным негативистом, не скрывающим своих враждебных намерений, или скрытым манипулятором, стремящимся незаметно направлять поведение противостоящего ему переговорщика в нужную сторону, чтобы, помешав достижению чужих целей, реализовать только свои собственные.
 
В обоих случаях, когда имеешь дело с такими противниками, приходится действовать осмотрительно, находчиво и решительно, проявляя чудеса прозорливости, изворотливости и управленческой эффективности, поскольку ставки в таких играх бывают очень большими.  
 
Представьте себе, что:
 
  1. С согласия владельца офиса вы за свои средства отремонтировали заброшенный полуподвал здания и разместили там склад. А владелец сразу после ремонта вдвое увеличивает арендную плату, ссылаясь на то, что занимаемые вами площади расширились.
  2. Приятель рекомендовал вам толкового маркетолога, а через год, возглавив конкурирующую структуру, требует вернуть своего протеже «на родину» вместе с информацией о ваших клиентах.
  3. Ваш знакомый, которого вы взяли своим заместителем, начинает за вашей спиной прорываться на встречу с владельцем и инвестором возглавляемой вами фирмы, критикуя ваши методы руководства.
  4. Вам предлагают подписать договор на не лучших для вас условиях, угрожая в случае отказа сообщить руководству, что срыв переговоров – на вашей совести, да еще намекают, что в рапорте начальству могут прозвучать слова «некомпетентность», «некорректное поведение», а то и просто «откат».
Таких житейских коллизий в бизнесе – пруд пруди. Любой предприниматель может привести ситуации и «покруче» - из собственной практики. Приходится только сожалеть о том, что опыт решения подобных проблем остается достоянием узкого круга «посвященных», редко становится достоянием коллег-менеджеров. 
 
Нельзя сказать, что жесткие переговоры – изобретение нашего времени. Своеобразным методическим руководством по применению приемов так понимаемой эффективной коммуникации могут служить китайские стратагемы, передававшиеся из поколения в поколение на протяжении веков* (см. книгу Харро фон Зенгер – Стратагемы. Китайское искусство жить и выживать. – М., Прогресс, 1996).
 
Стратагема  в жестких переговорах – это прием, стандартный, отработанный  для использующего его, но абсолютно неожиданный для того, на кого он направлен. Цель применения стратагемы – изменить расстановку сил в свою пользу и реализовать свои цели даже в абсолютно проигрышных ситуациях. Сильный переговорщик всегда стремится искать и выбирать те ходы, которые не лежат на поверхности, а значит неожиданные для противника, и носят универсальный характер, не оставляют любому сопернику шансов на противодействие. Это превращает профана, обреченного в жестких переговорах на роль жертвы, в игрока, упорно, расчетливо  и целенаправленно  продвигающегося к победе.
 
Соответственно, и учиться тому, как организовать достойный отпор в ситуации, когда против вас развязана агрессия или плетется интрига, нужно каким-то особым способом. Ведь решения, которые позволяют уйти с линии атаки противника, выводят из-под его ударов и могут отбить у него охоту соревноваться в эскалации агрессии, в реальной жизни приходится принимать  в условиях жесткого психологического давления, почти мгновенно – да еще так, чтобы они были абсолютно неожиданными для противника. 
 
Спору нет, лучшим учителем остается жизнь, сама практика жестких деловых переговоров. Но плата за ошибки на этом  испытательном полигоне слишком велика. Поэтому учебная ситуация, смоделированная для отработки навыков ведения жестких переговоров, должна сохранять всю напряженность и драматизм реальной жизни,  бескомпромиссность ее оценок и в то же время позволять обучаемым экспериментировать, совершать ошибки, учиться замечать их в своем поведении и находить способы их исправления без риска непоправимых последствий неправильно принятого решения. 
 
Управленческий поединок — это публичное едино¬борство двух участников, каждый из которых стремится в ходе переговоров отстоять свое преимущество в рамках заданной конфликтной ситуации и предписанных ролей. Это достигается за счет личного мастерства в ведении переговоров, которое становится очевидным или, как минимум, заметным, благодаря более эффективному исполь¬зованию одним из участников различных приемов. Как и в любой борьбе, задача каждого участника поединка – захватить инициативу в свои руки и сковать инициативу соперника, навязать игру по своим правилам и добиться решающего преимущества в глазах трех судейских коллегий, оценивающих ход поединка с трех взаимодополняющих друг друга позиций – с точки зрения интересов дела, власти и влияния на людей каждого из соперников. Такой поединок – серьезное испытание для самого опытного бизнесмена и руководителя. 
 
Опыт  показывает, что чем лучше человек умеет бороться – тем реже ему приходится это делать. Количество желающих вступить в жесткое противостояние с ним почему-то резко идет на убыль. Более того, чем лучше отработаны навыки жестких переговоров, тем меньше остается места для грубых приемов или «грязных» трюков – они вытесняются широким спектром этически обоснованных воздействий. Если Вы хороший боец, Вам нет нужды прибегать к запрещенным приемам, калечить противника или побеждать нокаутом – достаточно сделать очевидной для него самого его беспомощность и победить по очкам. Так что мастеру-переговорщику достаточно легко переориентировать самого злонамеренного соперника на поиск компромисса и согласия, наглядно продемонстрировав ему неэффективность и безрезультатность всех его агрессивных выпадов. 
 
Один из фундаментальных принципов жестких переговоров – «Сотрудничество возможно с любым соперником, если оно подкреплено неуязвимостью».
 
 

Обращаем Ваше внимание на программы Школы менеджмента:

Эффективные коммуникации в жестких переговорах Витебск, Гомель, Минск
Академия переговоров МинскМогилев
Лидерство - основа эффективного руководства компанией Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев
Менеджмент: основы практического управления. Модели и лайфхаки Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев
Управление проектами: эффективное достижение целей в условиях ограниченных ресурсов Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев
Мастер презентаций Минск
Ораторское мастерство Минск
Управление проектами 2.0 Минск
General Management Program Минск

Еще больше статей в Региональном Дайджесте>>>