Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Делегирование для собственника — это вопрос партнерства, а не иерархии

Введение корпоративного управления способно значительно ускорить рост бизнеса — об этом свидетельствуют результаты международных исследований. О том, за счет чего это получается, как устроено корпоративное управление и на что нужно обращать внимание при его введении, в интервью спецвыпуску «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» рассказал Сергей Павлюк, соучредитель группы компаний «СМИТ», председатель Совета директоров Бизнес-школы ИПМ и член Советов директоров ряда европейских компаний, преподаватель программы «Развивай свой бизнес» Академии Собственника Бизнес-школы ИПМ.

Сергей Павлюк

— Что такое корпоративное управление?

— Это система, где разделены функции оперативного управления и стратегического. Она необходима там, где компанией владеет более чем один собственник. А таких компаний в разных странах мира от 95 до 98%. Акции многих из них доступны к свободной покупке на бирже, часто у них нет доминирующего акционера, бывает, что самый большой пакет составляет 0.1%. Для таких предприятий корпоративное управление — единственно возможный вариант принятия стратегических решений и контроля за их реализацией. 
 
Согласно международным исследованиям, компании с корпоративным управлением развиваются в 16 раз быстрее, чем те, где функции владельца и директора совмещены.
 
— За счет чего это происходит?
 
— Владелец, который одновременно является менеджером, перегружен, ведь у него есть физические пределы, и ему трудно расти. У него должно быть время, чтобы думать о стратегии, а не путаться в деталях оперативной деятельности. Корпоративное управление решает этот вопрос: собственник выходит на стратегический уровень, а оперативное управление передается другому человеку. Такое разделение функций заточено под рост, а рост и есть главная задача бизнеса, рост для него — это жизнь.
 
Компании с отлаженным корпоративным управлением более привлекательны для инвесторов. Они опираются на систему, а не на личность, а значит, продолжат работать, если с первым лицом что-то случится. По международной статистике, стоимость крупной компании с поставленной системой корпоративного управления примерно на 60% выше, чем компании без такой системы. Для мелких компаний разница еще более значительна.
 
— Как корпоративное управление выглядит с точки зрения организационной структуры?
 
— Оно состоит из трех уровней. На первом находятся собственники и их представители, на втором — Совет директоров, на третьем — генеральный директор.
 
Советы директоров занимаются выработкой стратегии, принимают план и бюджет для ее реализации. Они также подбирают верховный менеджмент и налаживают системный мониторинг, который позволяет видеть, не удалился ли от выбранного пути директор и предприятие. Еще одно важное направление — контроль рынков. Иногда нам кажется, что раз предприятие локальное, оно должно быть подвержено только локальной конкуренции. На самом деле, если где-то в зарубежье открывается крупное предприятие с такой же продукцией, оно оказывает давление на весь мировой рынок. А значит — и на нашу компанию, которая встроена в него, хочет она того или нет. Это глобальные риски. Их нужно контролировать, мониторить. 
 
У Совета директоров и гендиректора разные горизонты планирования: директор о сегодняшнем дне думает дневными и месячными горизонтами, а Совет директоров ориентирован на будущее. Его минимальные планы — годовые. Соответственно, зарплата директора обычно привязана к годовым результатам, а Совета директоров — к пяти-, а то и десятилетним. Это связано с тем, что Совет создает долгосрочный план, реализация которого поначалу приводит к затратам, а экономический эффект приносит только через несколько лет. 
 
Контракт с директором заключается, как правило, на 4-5 лет. При этом надо учитывать, что на результат, который он показывает в первый год, довольно сложно ориентироваться. Если показатели очень хорошие, то скорее это благодаря работе предыдущего директора. 
 
— Если предыдущий директор обеспечивал такие хорошие результаты, почему он тогда ушел?
 
— О функциях директора у нас несколько устаревшее представление. Оно унаследовано с советских времен, когда над директором стояли организации с аморфными полномочиями — парткомы, министерства, ведомства, а конкретного владельца с общепринятыми функциями и ответственностью не было. Директор на предприятии был царь и Бог. 
 
Сегодня эффективные системы рассматривают директора как менеджера со специальными компетенциями, необходимыми для решения конкретной задачи. Если нужно занимать новые рынки, штурмовать новые высоты — нужны директора с одними компетенциями. Если надо укрепляться, заниматься шлифовкой бизнес-процессов, экономией — нужны директора с другими компетенциями. 
 
Во всем мире увольнение директора — это не трагедия, а совершенно нормальное явление. Он приобрел новый опыт, получил «золотой парашют», который позволяет достаточно долго искать работу. Да, директору найти работу сложнее, чем, например, таксисту. У него уникальные компетенции, возможно, во всем мире есть 3-4 предприятия, где он может применить свои знания. Если на своем месте он добился положительных результатов, в следующий раз он должен попасть в компанию, которая больше предыдущей или задачи в ней более сложные. Хотя, как ни странно, отрицательные результаты тоже считаются полезными. Зарплата директора, который переживал банкротство и кризисные ситуации, как правило, выше, чем у того удачливого парня, работавшего «как по маслу». 
 
— Почему?
 
— За одного битого двух небитых дают. Пережив кризис, человек начинает заранее видеть признаки, которые могут реализоваться в негативную ситуацию. Понимает, что уже видел такую тучку на небе, и она привела к тому, что корабль перевернулся. И знает, что делать, когда корабль перевернулся — как спасать, в каком порядке.
 
Нет ошибок там, где нет ничего нового, но там нет и развития. На тех путях, где действительно могут быть прорывы, очень много неизвестности. И рано или поздно человек, который там действует, ошибется. 
 
Сергей Павлюк
 
— Насколько охотно вводят корпоративное управление белорусские компании? На мой взгляд, у собственников есть определенное недоверие к передаче власти.
 
— На сегодня это главный вызов для белорусской экономики. В большинстве предприятий у руля стоят собственники, и их возраст уже становится критическим для управления. И часто они не готовы к тому, чтобы передать руль. В нашей культуре большинство собственников — это люди с гиперконтролем. При передаче бизнеса они испытывают примерно такие же ощущения, как мама, у которой ребенок пошел гулять, и вот уже 10 вечера, а его нет. 
 
Однако передача управления — непростая задача не только по психологическим причинам. Пока собственник зарождал и воспитывал свое предприятие, структура управления адаптировалась под особенности его личности. Поэтому выход этого человека из управления нередко означает смерть предприятия. Нужно как можно раньше задумываться о том, как избежать этого. 
 
— Передача по наследству — не решение вопроса?

— По статистике, около 70% владельцев бизнеса мечтают, чтобы их дети возглавили компанию после их ухода, и только 12% детей хотят того же. Зачастую родители об этом даже не догадываются. Кроме того, эти папы были женаты на работе, им некогда было детей готовить к управлению. Поэтому даже при желании наследника, замена отца сыном или дочерью — стресс и для предприятия, и для ребенка, и для родителя. 
 
Известны экстремальные примеры, когда собственник внезапно умирал, и семье приходилось вступать в права наследства и как-то удерживать предприятие на плаву. И более позитивные примеры есть, когда владелец заранее осознавал ситуацию и системно подходил к этому решению. Заменить собственника на другого человека невозможно, потому что второго такого же человека в мире нет. Поэтому курс нужно брать на формирование системы, в том числе — на системы корпоративного управления. 
 
— Что в ее выстраивании самое сложное – выбрать систему, подобрать для нее людей?
 
— Подбор людей — очень сложная задача, особенно в наших условиях, когда владелец слабо защищен от недобросовестных действий менеджеров. У нас отсутствуют профессиональные ассоциации, культура резюме, к тому же менталитет людей допускает, что директор может тянуть одеяло на себя.
 
— Как эти вопросы регулируются в западных странах?
 
— Ну, например, если директор западной компании, которая торгуется на бирже, распространяет инсайдерскую информацию, просто расскажет внутреннюю, коммерчески важную информацию своему другу, то ему грозит 25 лет тюрьмы. Потому что от этой информации зависит курс акций, и кто-то может ею недобросовестно воспользоваться. Более серьезные его действия также влекут серьезные наказания. Если говорить о Беларуси, то я не припоминаю, чтобы кто-то, например, оспаривал в суде некомпетентные, недобросовестные действия директора.
 
— Как эту проблему можно решить при отсутствии законодательных механизмов защиты?
 
— В любом случае, нужен определенный уровень доверия. Законодательство является своего рода страховкой, не более. Но есть и определенные организационные методы, позволяющие защитить и свои интересы, и интересы компании. В первую очередь, нужно помнить о том, что власть не должна быть сосредоточена в одних руках. Необходимо выстраивать систему контроля и мониторинга, проводить регулярный аудит. Работа владельца в этой системе — не времяпровождение, а вполне определенные функции по определению стратегии развития, методов конкурентной борьбы, работы с финансами, распределению полномочий. От качества решений собственника больше всего зависит будущее предприятия.
 
Сергей Павлюк
 
— Как подбирают людей для Совета директоров?
 
— В него обычно приглашают людей из других сфер бизнеса, чтобы оживить компанию. Известен опыт McDonald’s и ряда других компаний, которые долгое время ковали кадры внутри. Но лет 15 назад они поняли, что испытывают недостаток свежей крови и расконсервировали систему, стали приглашать в Советы директоров менеджеров со стороны. В транснациональных корпорациях в Совет директоров стараются пригласить людей разных наций и с разных континентов, чтобы получить максимально объемный взгляд.
 
Совет директоров — не очень большой орган, в него обычно входят 5-9 человек. Его размер определяется способностью вести конструктивный диалог, при этом людей в Совете не должно быть слишком мало, чтобы была возможность получить разные мнения. 
 
Совет директоров обычно собирается под конкретную задачу и нацелен на конкретный результат, поэтому меняется примерно так же часто, как и генеральный директор. Поэтому при подборе людей в Совет нужно смотреть на текущие задачи. Если мы выходим на польский рынок, неплохо найти парня, который прошел этот путь, пусть и в другой сфере бизнеса. В кризисных ситуациях нужны финансисты и визионеры: одни будут удерживать предприятие, другие — искать выход. Когда компания находится в рабочем режиме, лучше искать специалистов, которые зациклены на бизнес-процессах. 
 
— Есть ли положительный опыт введения корпоративного управления в белорусских компаниях?
 
— Я сам учился на программе «Развивай свой бизнес» Бизнес-школы ИПМ, где теперь часто участвую в мастер-классах. По моим наблюдениям, все выпускники пытаются ввести корпоративное управление. Получается это в той или иной форме примерно у 30% из них. Компании тех выпускников, кому не удается его ввести, все равно растут значительно быстрее, чем рынок. Потому что для роста очень важно научиться думать как стратегически, с точки зрения инвестора, так и с точки зрения управленца, учиться делегировать и доверять. На уровне собственника вопрос делегирования перестает быть вопросом иерархии и становится вопросом выстраивания партнерских отношений с руководителями. Это означает сотрудничество без навязывания своей воли, умение слышать разные мнения, видеть риски и возможности с разных точек зрения. И помнить, что жизнь не вечна, и хорошо, если она закончится не на работе.
 

Открыт набор на программы Академии Собственника:

18 октября Движение вверх. Как выжить в меняющемся мире?
22-23 октября Ценностная трансформация организации
5-6 декабря Контроль бизнеса с позиции собственника
В спецвыпуске «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» также можно прочитать:
Каким образом и для чего на предприятиях вводится корпоративное управление;
С чего должен начинать учебу менеджер среднего звена, чтобы достичь карьерных высот;
Что изучают нейрофинансы и поведенческие финансы;
Как создаются бизнес-династии;
В чем заключаются наиболее серьезные проблемы маркетинга и как их решать.