Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Лидер определяет вектор движения и наполняет его смыслом

Ключевые способности лидера — умение создать образ будущего и привести свою команду к реализации целей. Об этом спецвыпуску «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» рассказал Володимир Павелко, независимый член Наблюдательного Совета банка Credit Agricole Ukraine, преподаватель курса «Лидерство» на программе Executive MBA Бизнес-школы ИПМ.

Володимир Павелко
 
— Сегодня о лидерстве много говорится, но можно заметить, что разные люди подразумевают под этим разные вещи. Как бы вы сформулировали, что такое лидерство?
 
— Действительно, стоит заговорить о лидерстве — и попадаешь в огромную яму определений. В этой теме существует столько же теорий, сколько и людей, которые писали на эту тему. Лично я поддерживаю точку зрения, что лидерство — это процесс организации команды для реализации сверхцели. А также слова Уоррена Бенниса, одного из пионеров в исследованиях феномена лидерства, о том, что лидерство — это процесс трансляции в реальность того, что по-английски называется словом vision. На мой взгляд, это слово имеет более концентрированный смысл, чем его русский аналог, видение. Это сверхцель, сверхзадача, образ будущего желаемого состояния. Это то, с чего нужно начинать создавать осознанный, зрелый бизнес. А на вопрос, как туда прийти, отвечает стратегия. Лидер объединяет vision с реализацией, организуя команду так, чтобы она достигла желаемого будущего. Для этого нужен определенный тип мышления, способность брать на себя ответственность за достижение результата и реализовывать решения, в том числе непопулярные. 
 
Лидер обладает свободой воли. Приверженцы детерминизма (доктрины о взаимосвязи и взаимной определённости всех явлений и процессов — Ред.) придерживаются точки зрения, что свободы воли не существует, все предопределено. Однако есть и последователи созидательной концепции: ты есть то, что ты о себе думаешь. Если веришь, что задуманное  возможно — ты это сделаешь, если ты считаешь, что это невозможно — значит, ты прав.
 
— Но ведь возможности человека ограничены, вряд ли это можно отрицать…
 
— Вы слышали о казаках-характерниках в Украине? Это был спецназ Войска Запорожского, люди, которые делали невероятные, нереальные вещи, из-за чего легенды наделяли их мистическими способностями, как японских ниндзя. Делать невероятные вещи для них было возможно благодаря тому, что они осознавали границы своего влияния — а дальше делали все, чтобы их расширить. То же самое можно сказать и о лидере: это человек, способный осознать границы собственного влияния на компанию, мир, общество, на самого себя — и делать все, чтобы развить способности и качества, которые помогут перейти эти границы. Лидер работает с амбициозными, труднодостижимыми над-целями, к которым он осознанно организует движение всей команды.
 
— Можно ли научить этому во взрослом возрасте?
 
— Взрослого человек научить нельзя, он может только научиться сам. У некоторых людей есть  способности, заложенные на генетическом уровне и сформированные в раннем возрасте. Но это не значит, что лидерами рождаются. Это как предрасположенность — у кого-то к музыке, у кого-то к физическим упражнениям, у кого-то к точным наукам. Это в своем роде талант. Важно, растет ребенок в культуре страха и повиновения, либо в культуре творчества и познавания. И главное — как он дальше распоряжается этими качествами. Их нужно развивать всю жизнь, работать с этой базой, прилагая усилия во времени. 
 
Марсель Пруст в книге «В поисках утраченного времени» описал эту философскую концепцию, рассказывая о состоянии человека, который живет, не живя, и о том, что развитие возможно только путем приложения усилий во времени. Также и здесь: даже если есть способности, но мы не прилагаем усилий, не практикуем, ничего не происходит. 
 
— Может ли каждый стать лидером, если будет практиковать? 
 
— В глобальном смысле — не может. Давайте подумаем: могу ли я сесть на шпагат или исполнить арию в опере? Даже если я буду упорно над этим работать, конечно, «что-то» может получиться, но каково будет качество этого «что-то»? Лидерство, как и игра на музыкальном инструменте, — это творчество, которое предполагает определенный талант, требующий постоянного развития. Лидерство — это то, что дано не всем, но попробовать поставить под сомнение определенные законы — стоит. Если человек способен работать с неизвестностью, действовать на стыке разных дисциплин, на границе возможностей — он получит позитивный результат. Только вот такая способность у каждого развита по-разному. 
 
— Вы говорили, что лидер — это человек, который ведет к цели. Но ведь менеджер тоже ведет к цели свою команду. В чем отличия?
 
— Лидерство и менеджмент и правда имеют много общего. Но есть одно кардинальное отличие, и связано оно с уровнем вопросов, которые они решают. Слово лидер происходит от lead, вести. Поэтому он отвечает на вопросы «куда?» и «зачем?», определяет вектор движения и дает смысл, понимание, зачем туда идти. 
 
Слово менеджер происходит от слова manus, рука. Он руководит, отвечая на вопросы «кем?», «чем?» и «где?». Менеджер работает в обозначенной системе координат, которую создает  лидер. Это не значит, что менеджер ниже лидера, это просто категории разного порядка. Обе эти роли нужны в бизнесе в синергетической связке: каждый по отдельности мало чего добьется.
 
— Может ли лидер стать менеджером, а менеджер — лидером?
 
— Опять-таки, мы говорим про определенные способности исполнять разные роли — лидера и менеджера. У лидера, на мой взгляд, больше шансов исполнить роль менеджера, чем у менеджера — роль лидера. Это мое субъективное утверждение, так как здесь мы работаем с очень тонкими материями. На бессознательном уровне подавляющее большинство боится неопределенности, и лишь очень немногие способны взять на себя ответственность и двинуться в неизвестность без границ. Это как раз про лидеров. Менеджеры эффективны в обозначенной системе координат.
 
Лидеры тоже неизвестность не любят, но они это превозмогают. Они способны в условиях неопределенности выстроить свою систему и взять на себя ответственность за то, чтобы она работала. Создав смысл, вектор движения, они передают это менеджерам.
 
Чем более стабилен контекст, тем меньше лидеров требуется. Соответственно, чем меньше стабильности — тем их нужно больше. Сегодня время неопределенности, нужно создавать решения в сложной ситуации, где накладываются геополитические, экономические, социальные и другие контексты. Это время создает почву для проявления людей с лидерскими способностями.
 
— Может ли все же команда обходиться без лидера, если у нее есть менеджер, и чего-то при этом достигать?

— Есть цитата Уоррена Бенниса на эту тему. Он говорил, что бизнес, у которого плохое месторасположение, может переехать, бизнес, у которого не хватает финансовых средств, может взять кредит, но если в бизнесе нет лидера, у него мало шансов на выживание. 
 
В нашей истории есть примеры попыток обойтись без лидера. Например, в 1920-е годы в СССР делались попытки создавать симфонический оркестр, который будет играть без дирижера. На мой взгляд, это лукавство. Потому что роль дирижера в такой ситуации берет на себя один из музыкантов, он дает отсчет, задает правила первой скрипке. 
 
Сегодня также много говорится о вторичной роли лидера, в том числе в связи с новыми подходами в управлении, в частности, холакратии. Потому что многие неправильно понимают суть этих подходов. Просто в последние 30-40 лет в лидерстве происходит смещение фокуса. Вместо харизматического влияния личности создаются процессы, которые позволяют творить смысл в командном взаимодействии, и харизма персоналии перерастает в харизму смысла. Но это не значит, что личность перестала быть важной. Мы просто видим меньше прямого влияния лидера на людей. Теперь это достигается путем передачи созданного смысла команде, где большее влияние имеет правильно выстроенный процесс. Люди следуют за идеей, а не за лидером. Личности могут меняться, однако созданный ими смысл передается от команды к команде, от поколения к поколению.
 
— Как эти смыслы помогают деятельности компаний?

— В 2016 году HBR Analytics совместно с EY Beacon Institute провели глобальное исследование, где компании-участники были разделены на три категории. Первые — те, кто четко определил смысл своего существования, то есть vision, вторые были в процессе его разработки, а третьи не имели четкого понимания идеи. Исследовалось финансовое состояние этих компаний и ряд других показателей. Выяснилось, что те компании, у которых смысл был сформулирован, прокоммуницирован и разделен с сотрудниками, имели самые лучшие результаты в своей отрасли. Те, у кого смысла не было, переживали застой или падение. 
 
— Можете ли вы привести примеры компаний, которые росли благодаря созданию смысла?
 
— В Украине есть компании, которые смогли таким образом сделать прорыв в своем развитии. Например, АТБ, крупнейший ритейлер, владеющий более чем тысячей магазинов по стране. Они работали в нише дискаунтеров, а благодаря переосмыслению и созданию Идеи Стратегического Выбора переходят в новый формат работы, воплощают идею комфортного магазина с доступной ценой. Делают это, несмотря на то, что остаются лидерами рынка, потому что смотрят в будущее и хотят быть конкурентоспособными на глобальном уровне. Новые форматы, которые они открывают, сильно отличаются от предыдущих по комфорту, скорости обслуживания, качеству, энергоэффективности. 
 
Еще один пример — это компания This is Пивбар. Из обычного паба, ничем не отличающегося от других заведений на углу, они превратились в самый технологичный ресторан в Восточной Европе. Одно из их преимуществ — огромное разнообразие предложений, только разливного пива у них более 50 кранов. И при этом создана уникальная культура потребления пива. Все это требует не только очень сложной организации технологического процесса, включая прокладку нескольких километров труб внутри заведения, но и создания, в первую очередь, «тонких настроек» — смысла, идеи, зачем реализовывать такую сложную технологию. 
 
— Как определяется смысл? Например, я приду к сотрудникам с трогательной идеей, что мы будем защищать бездомных котиков…
 
— Создание смысла — это искусство, к которому нужно себя готовить. Первое, необходимо ответить на вопрос, зачем я все это делаю. Это реальный вопрос. Смысл не должен быть красивым и не должен кому-то нравиться. Я вижу массу примеров, когда vision и ценности компании пишутся как дань моде, чтобы выглядеть красиво, и в результате ничего не  работает. Vision — это не лозунг, который написан на заборе. Это реальная над-цель, которая пока не достигнута, но мы знаем, зачем мы к ней идем и где мы по отношению к ней находимся. 
 
В 2017 году я посетил головной офис Alibaba Group и имел возможность пообщаться с помощницей Джека Ма. Она сказала — наша цель обеспечить доставку AliExpress по Китаю за 24 часа, а по миру — за 72 часа, вне зависимости от того, где находится заказчик. Это стратегический приоритет, желаемое будущее состояние. Под эту цель выстроены процессы, подбираются люди, производится автоматизация определенных задач. Пока мы этих целей не достигли, но рано или поздно мы в них попадем. 
 
Это вопрос осознанного выбора, понимания ключевой экспертизы. Предсказать будущее невозможно. Но можно посмотреть на зерна, которые мы сегодня посеяли, и с большой долей вероятности увидеть, что из них может вырасти. 
 
— Возможно ли, руководствуясь этими методами, из обычной средней компании сделать компанию мирового уровня?
 
— Да. Один из примеров — украинская компания Eskada-M, специализирующаяся на производстве шпонированных плит. Сегодня среди их работ — оснащение 7-ми этажного офиса Facebook в Лондоне украинскими элементами мебели, производство акустических панелей для английских музыкальных консерваторий, оформление Mercedes S-класса деревянными элементами панели. А еще 4-5 лет назад это была компания регионального уровня. Изменения были достигнуты благодаря амбициозным целям, пониманию своей экспертизы и ее развитию, пониманию рынка и его запроса, что стало следствием создания Идеи Стратегического Выбора. 
 
— Вы достаточно быстро объяснили концепцию лидерства, которая позволяет быстро расти. Почему нет массовой реализации этих идей?
 
— Потому что «масса» не читает книг, не желает осознавать границы своего влияния и не пытается их превозмочь. Великие результаты достигаются приложением усилий во времени. На это способны люди, которые делают осознанный выбор, проявляют волю для реализации этого выбора и несут ответственность за результаты сделанного выбора. А таковых немного… Секреты работы с идеей были описаны еще античными мыслителями, начиная с Платона и Аристотеля. Но не все читали их книги, а из тех, кто читал, не все поняли и тем более попытались внедрить. Человек по природе ленив, он желает комфорта, не хочет лишний раз напрягаться. Большинство людей, которые попадают в зону комфорта, не выйдут из нее без воздействия внешних условий. А когда внешние условия приходят в виде кризиса, далеко не все выживают. 
 
Поэтому задача MBA — создать среду, в которой осознанные управленцы готовы развиваться, не дожидаясь кризиса. Развитие — это процесс длиною в жизнь. У вас всегда есть выбор — например, такой простой, как учиться в выходной день или потратить это время на отдых и развлечения. А лидерство — это про выбор. Желаю всем читателям осознанного выбора!
 


Открыт набор в группы на 2020 год:

Executive MBA–46 Начало занятий — февраль. Дневная форма обучения
Executive MBA–47 Начало занятий — март. Вечерняя форма обучения
В спецвыпуске «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» также можно прочитать:
Каким образом и для чего на предприятиях вводится корпоративное управление;
С чего должен начинать учебу менеджер среднего звена, чтобы достичь карьерных высот;
Что изучают нейрофинансы и поведенческие финансы;
Как создаются бизнес-династии;
В чем заключаются наиболее серьезные проблемы маркетинга и как их решать.