Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Передача управления наемному топу чревата двумя типами рисков. Как их минимизировать?

Один из самых сложных вопросов, с которыми сталкиваются владельцы бизнеса — это вопрос о передаче управления наемному менеджеру. Это влечет за собой серьезные изменения как в компании, так и в жизни собственника. И главное — возникают сомнения, будет ли наемный менеджер работать в интересах владельца бизнеса.

О том, какие управленческие механизмы существуют для передачи управления и как обезопасить себя в процессе изменений, в интервью спецвыпуску «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» рассказала Татьяна Ковалева, автор и преподаватель программы «Контроль бизнеса с позиции собственника» Академии Собственника Бизнес-школы ИПМ.

Татьяна Ковалева

— Какие основные риски существуют при передаче управления наемному руководителю?

— Здесь существует два типа рисков. Первый — это риск злоупотреблений. Наемный менеджер через инсайдерские сделки может положить в свой карман часть денег собственника, может увести часть бизнеса. 
 
Управлять этим риском относительно легко: достаточно создать систему контроля, которая позволит гарантировать своевременное выявление злоупотреблений. И здесь основной вопрос заключается в стоимости создания такой системы. Точнее — разумного баланса между затратами на контроль и возможными потерями в случае злоупотреблений. 
 
— В чем заключается второй риск?
 
— Это риск неэффективного управления. Ведь наемный менеджер может принимать неверные решения из самых благих побуждений, совершать управленческие ошибки, которые могут привести к существенным потерям. Решать проблемы, связанные с этим риском, гораздо сложнее, чем с риском возможных злоупотреблений.
 
Владельцу часто хочется, чтобы топ мыслил так же, как он, и принимал такие же решения. Однако желание иметь собственного клона — наверное, самое вредное для владельца. Оно неосуществимо, потому приводит к иллюзиям и манипуляциям, влияет на разумность принимаемых решений. Надо понимать, что это другой человек, и мотивировать его путем диалога и равноправной дискуссии на реализацию совместных решений. 
 
Но есть еще одна, возможно, более сложная проблема. Если бизнес работает на конкурентном рынке, ситуация постоянно меняется. В случае ухудшения рыночной среды часть компаний неминуемо уходит с рынка, вне зависимости от того, управляют ими владельцы или наемники. Потому что в кризисный момент очень трудно понять, какое решение приведет к успеху, а какое к провалу. Бизнес похож на игру втемную на нескольких досках одновременно, и в момент принятия решения нам неведомо, как поведут себя другие игроки, какие ходы они будут делать. Если в кризисный период в результате решений владельца случились потери, он, скорее всего, спишет это на рынок, на экономику, на конкурентов. Но если решения приходилось принимать наемному менеджеру, его, скорее всего, обвинят в неверных действиях и некомпетентности. Такова природа человека. Поэтому полностью застраховаться от риска неэффективных решений невозможно. 
 
— Что же с этим делать?
 
— Есть одна компетенция, обязательная для владельца, который хочет отойти от дел. Это — способность притягивать к себе сильных, ответственных, удачливых людей. Владельцу имеет смысл посмотреть вокруг, а также немного оглянуться назад. Сколько самостоятельных, ответственных, сильных, удачливых людей работало с ним, кто из них остался, кто ушел и почему они ушли. Если вокруг собственника нет таких людей, ему не стоит думать об отходе от бизнеса. Лучше сразу ориентироваться на продажу. Изменить ситуацию вряд ли удастся: данная компетенция относится к неразвиваемым. 
 
— Если все же собственник решился передать управление наемному директору, что самое важное в их отношениях?
 
— Важнее всего базовые установки. Необходимо помнить, что наемный топ-менеджер — это не навсегда. Его нанимают на конкретный проект развития компании, который имеет сроки, бюджет и техническое задание. Постановка цели по типу: «сделай так, чтобы все было хорошо» — от слабости и несет в себе много рисков. 
 
Проект должен быть интересен топ-менеджеру, и это требование тем важнее, чем сильнее топ. Хороший продавец может быть эффективным, работая только ради денег, топ-менеджер — нет. 
 
Вообще, самое главное при передаче управления — не столько найти топ-менеджера, сколько создать и внедрить систему, не позволяющую ему расслабиться. При коротком знакомстве вы вряд ли сможете понять, кто олимпийский чемпион, а кто второстепенный спортсмен. Надо создать напряжение, с которым один справится, а другой нет: поставить задачу побить рекорд или выиграть матч. Чтобы топ развивался и развивал компанию, нужно напряжение. Это всего лишь один из аспектов системы, но он один из важнейших, и про него редко говорят.
 
В целом, если делать ставку на системы, а не на личности, возможности каждого нового топ-менеджера переделывать бизнес под себя будут ограничены, что очень важно: каждая такая перестройка несет дополнительные издержки и риски.
 
— Передача управления компанией топ-менеджеру — это лучший вариант развития событий, когда собственник хочет отойти от дел?
 
— Не обязательно. Если владельцу уже не интересен бизнес, если у него есть другие, более привлекательные проекты, — лучше продать бизнес и полученные средства вложить в новые направления. Не стоит держаться за прошлые успехи, особенно если есть возможность хорошо продать компанию. 
 
Если владелец устал от ведения бизнеса, хочет путешествовать и наслаждаться жизнью, а компанию рассматривает как кошелек, или просто не может ее продать за хорошие деньги — ему подойдет вариант активного собственника. Это частичный отход от дел, который даст возможность, появляясь в компании пару раз в месяц, удержать в своих руках контроль над принятием стратегических решений и защиту от злоупотреблений. Но для этого необходимо помнить, что активный собственник — это должность со своим функционалом, зоной ответственности и полномочиями. Желательно, чтобы она была так же четко описана, как и должность генерального или финансового директора. Чаще всего активный собственник оставляет себе вопросы стратегического развития, делегируя наемному менеджменту оперативное управление компанией. Но, если границы, полномочия, системы контроля и процессы взаимодействия четко не определены, могут возникнуть болезненные ситуации, спорные вопросы и недовольство друг другом.
 
Самая главная ошибка при планировании отхода от дел — иллюзия, что можно найти идеального топа,  торжественно передать ему все полномочия, и со словами «позаботься о моем бизнесе» уехать на Канары. Полет мечты фееричен, но длится недолго, а встреча с реальностью может оказаться болезненной. 
 


Открыт набор на программы Академии Собственника:

22-23 ноября Ценностная трансформация организации
5-6 декабря Контроль бизнеса с позиции собственника
В спецвыпуске «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» также можно прочитать: