Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Никакие прописанные процессы не могут изменить природу человека

Знание финансов — необходимая компетенция современного руководителя. И не только потому, что это непосредственно связано с экономической деятельностью предприятия. В последнее время все более важными становятся знания на стыке разных отраслей, среди них — поведенческие финансы, которые изучают, как человек действует в экономике.

Об этом и многом другом спецвыпуску «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» рассказал Михайло Колиснык, профессор финансов, президент CFO Club Ukraine, управляющий партнер компании FINART Smart Solutions (FASS), преподаватель курса «Корпоративные финансы» на программе Executive MBA Бизнес-школы ИПМ.

Михаил Колиснык

Забивать гвозди пассатижами возможно, но стоит ли?

Невозможно быть свободным от финансов. Попробуйте — и у вас ничего не получится. Основатель компании «Киевстар» Игорь Литовченко как-то сказал — о чем бы ни говорили люди в течение дня, вечером они в любом случае будут говорить о деньгах. 
 
Руководителю нужно разбираться в финансах хотя бы для того, чтобы правильно поставить задачу подчиненным. Ведь известно: для грамотной постановки вопроса нужно знать большую часть ответа. Это одна из причин, по которым изучение финансов стало трендом на программах MBA и близких к ним.
 
Чем рискует руководитель, который не учится финансам? Я даже не обсуждаю налоги, где цена незнания может быть очень высокой. Ошибки в управленческом учете опасны еще и тем, что некому проверить, хорошо он ведется или плохо. Если учет поставлен неверно, никто не предупредит гендиректора, что что-то идет не так. Дела будут становиться все хуже, а причина будет неясна. 
 
Один из возможных примеров: неправильно посчитанная себестоимость, расчет которой очень сильно зависит от методики. Накануне выборов в этом году в Украине был спор о себестоимости тысячи кубометров газа. Одна сторона называла цифру в 90 долларов, а другая — в 250. Что самое интересное, обе они были правы. Просто они считали по-разному.
 
В управленческом учете очень важно знать, какой инструмент нужно применять в каждом конкретном случае. В принципе, возможно попробовать забивать гвозди пассатижами, а выдергивать молотком, но гораздо лучше использовать инструменты по их прямому назначению. Научиться правильно определять нужный финансовый инструмент может любой руководитель: типовые решения охватывают порядка 90% ситуаций. Тренировка этого навыка позволяет быстро принять верное решение, а вот его отсутствие приводит к гаданию на кофейной гуще и возрастанию вероятности непредвиденных ситуаций.
 

Что будет делать человек один на один с кучей денег?

Время чистого маркетинга, чистых финансов, чистого HR проходит. Все самое важное происходит на стыке разных областей знаний. Маркетологам и HR-специалистам все чаще требуется знание математики, а от финансистов стали ожидать креативности. Мало того, в сфере финансов все более востребованными становятся знания о поведении человека. Появилось даже такое направление как нейро-финансы, которое исследует, какие вещества выделяются в организме человека в процессе принятия личных и корпоративных решений, а также их последующего внедрения. 
 
Также значительное развитие получили поведенческие финансы. Они изучают разные психологические аспекты поведения человека по отношению к деньгам. К примеру, как поведет себя человек, если окажется один на один с огромной кучей денег — будет ли он их охранять, захочет украсть или решит не обращать на них внимания?
 
Новые знания ставят под сомнение некоторые управленческие инструменты, которые раньше считались единственно верными и не подвергались сомнению. Взять, например, метод кнута и пряника. Сегодня стало понятно, что если стимулировать человека угрозой наказания, он будет думать не о том, как работать лучше, а о том, как этого наказания избежать. Или даже начнет вредить исподтишка. Аналогичная ситуация с разного рода поощрениями. Денежная премия в размере 3 тысяч долларов вовсе не обязательно стимулирует человека работать лучше. Вполне вероятно, что деньгам он обрадуется меньше, чем правильно подобранному подарку. Например, хорошему фотоаппарату, если он любит фотографировать. Ему не только подарили вещь, о которой он давно мечтал, но и избавили от моральной необходимости нести премию в семью.
 

Человек в системе KPI работает так, будто к его спине приставлен револьвер

Долгие годы человек мечтал, что точные подсчеты с помощью компьютера помогут ему наладить процессы на предприятии и избежать ошибок. Так было и в 1950-х, когда для отображения результатов расчетов затрат периода и себестоимости использовались огромные бумажные «простыни», предварительно расчерченные в виде таблицы — «пустографки». И в 1960-х, когда появились первые вычислительные машины, которые считали далеко не все. И хотя к 1970-80-м компьютеры научились считать все, предприятия не стали работать лучше. Причина простая — после того, как машина сделала расчеты, действовать начинает человек, а он — существо не слишком предсказуемое. 
 
Поэтому появилась мечта изменить роль человека в экономике, прописав все процессы и процедуры компании. Менеджеры того времени тщетно надеялись, что в результате на предприятии наступит абсолютный порядок. Очень быстро оказалось, что такой подход не работает, особенно на среднем и верхнем уровне менеджмента, потому что его величество человек не является процессно ориентированным. 
 
В 1990-х концепция процессного управления была переосмыслена, и появилась система KPI. Было решено разработать хорошую систему сбалансированных показателей, за поддержание их на нужном уровне давать бонус, и ждать, что все будет сделано как надо. Но и эта система быстро показала свои несовершенства. Удерживать внимание одновременно на большом количестве показателей человек не в состоянии. Когда их количество измеряется десятками — человек вообще перестает их отслеживать. Снижение числа показателей до разумного приводит к сомнениям о том, охвачены ли все нужные направления. А главное — человек в системе KPI работает так, будто к его спине приставлен револьвер. Он рыхлый, мягкий, как подушка, нехотя делает только то, что сказано, и думает, как бы сбежать, уклониться от поставленной задачи, сделать только минимум либо вообще создать видимость работы. С таким отношением к работе сталкивались еще рабовладельцы в Древнем Риме. Сейчас, внедряя жесткие системы KPI, некоторые компании почему-то стараются упорно воспроизвести ошибку производственных отношений античности. 
 
А ведь люди должны думать, как сделать лучше, а не как исхитриться, чтобы достичь формальных показателей. С точки зрения нейро-менеджмента, при принятии любых решений у человека активизируется сначала теменная доля коры головного мозга, которая отвечает за ценности, после чего — те его участки, которые занимаются сравнением. Другими словами, прежде чем что-то делать, человек всегда пытается понять, совпадает ли это с его системой ценностей. Представьте себе молодую маму, которая отвечает на работе за какой-то важный процесс, и вдруг узнает, что у нее дома заболел ребенок. Понятно, что она забывает о вверенном ей процессе и бежит к ребенку. В ее системе приоритетов он находится выше, это заложено природой, и никакие прописанные процессы изменить это не могут.
 
Изучение поведенческих механизмов уменьшает ценность предыдущих представлений о том, как человек действует в экономике. На смену транзакционному лидерству приходит трансформационное. Наступает эра поведенческих наук. 
 


Открыт набор в группы на 2020 год:

Executive MBA-46 Начало занятий — февраль. Дневная форма обучения
Executive MBA-47 Начало занятий — март. Вечерняя форма обучения
 
В спецвыпуске «Дайджеста Бизнес-школы ИПМ» также можно прочитать:
Каким образом и для чего на предприятиях вводится корпоративное управление;
С чего должен начинать учебу менеджер среднего звена, чтобы достичь карьерных высот;
Как создаются бизнес-династии;
В чем заключаются наиболее серьезные проблемы маркетинга и как их решать.