Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Грейдинг: лучшие практики в создании системы вознаграждения?

В пятидесятых годах двадцатого века, после завершения великой депрессии в США, перед компаниями встал вопрос – как и за что платить сотрудникам в «новом, послевоенном мире».  Каким образом оценивать справедливое вознаграждение за ту, или иную работу? Как создать бесконфликтную систему, в рамках которой всякая работа была бы вознаграждена справедливо? Самым успешным и самым распространённым подходом в решении данного вопроса стала система грейдирования, или система создания иерархических уровней, внутри которых помещаются все должности, распределяясь в зависимости от вклада каждой должности в конечный результат организации. В рамках этого подхода решалось несколько ключевых проблем: 

  1. Обеспечивалась внутренняя справедливость вознаграждения: все должности оценивались по одной методике, соответственно, вопросы «почему ему платят столько, а мне столько» имели простое и последовательное объяснение
  2. Внешняя конкурентоспособность вознаграждения обеспечивалась сравнением практики оплаты труда с референтным (целевым) внешним рынком
  3. Должности оценивались совместно всеми ключевыми руководителями, каждой должности присваивалась оценка и утверждалась всей группой – все конфликты и противоречия обсуждались и закрывались на месте. Так обеспечивалось принятие системы всеми сотрудниками, включая топ менеджмент. 
Метод распространялся по США и за пределами, методология оттачивалась и усложнялась, со временем расширив свою функцию до основной системы уровней, в которую часто интегрируются прочие системы, такие, как например система управления результативностью, система преемственности, система оценки и развития персонала, модель компетенций. 
 
На данный момент система грейдирования внедрена на многих предприятиях Западной и Восточной Европы, России, Украины. В Беларуси сравнительно небольшое количество компаний используют эту методику. 
 
Безусловно, грейдинг – стройная и проверенная временем система, но нужна ли она каждой организации? Каким компаниям и с какой целью я порекомендовал бы внедрение этой системы? В целом я вижу два типа организаций, которым грейдинг сможет существенно помочь развиться:
 
  1. Компании, ориентированные на экстенсивный рост и развитие сотрудников: для данных организаций грейдинг станет отличной основой для формирования практик преемственности, оценки и развития, управления результативностью деятельности и администрирования вознаграждения.
  2. Компании, ориентированные на экономию времени и ресурсов: построив четкую и простую систему, эти компании смогут сделать систему оплаты понятной и прозрачной для сотрудников. В данном случае, даже вознаграждая ниже рынка, но никогда не нарушая собственных правил и обещаний, компании смогут существенно повысить лояльность персонала, снизив при этом стоимость администрирования и упростив систему. 
Далее приходят на ум слова коллеги: «в Беларуси, особенно в нынешние кризисные времена, все ищут возможность сократить расходы – покажи, как на грейдинге собственники смогут сэкономить, ведь конечный результат все равно измеряется в затратах и прибыли». Я насчитал 7 областей для экономии, либо оптимизации:
 
  1. Упрощение администрирования фонда оплаты труда:

    • Вы сэкономите на высвободившемся времени Ваших сотрудников. Грейдирование позволяет значительно снизить сложность управления выплатами, минимизируя количество исключений из правил. От 10 и выше процентов рабочего времени руководителей и HR экспертов тратится на работу с исключениями в подходе к вознаграждению (льготы, базовый оклад, переменная часть, прочие методы поощрения), возникающими из-за отсутствия единого подхода к вознаграждению сотрудников.

    • Однажды сформировав стратегию вознаграждения и развития персонала, Вы значительно упростите процесс рассмотрения и принятия любых решений в этой области, поскольку основные ориентиры будут определены.

    • Привязав практику оплаты труда к уровням, Вам станет существенно проще разделять сотрудников на группы: для Топ менеджеров – один подход к вознаграждению и виды поощрений, для среднего менеджмента – другой, для сотрудников с высоким потенциалом развития – еще один, и так далее. Появляется стройная система, построенная на справедливой оценке вклада должности в результат Компании. Здесь Вы сэкономите на ушедших от Вас сотрудниках, посчитавших, что с ними несправедливо обошлись, обойдя их особыми знаками внимания, которые достались другим, но не им. 
  2. Справедливая оплата «уникальных» должностей: Всякий раз, когда речь заходит об уникальном эксперте, которого либо нужно вырастить в организации, либо привлечь с другого рынка, нам не с чем сравнивать его вознаграждение. С чем сравнить его позицию на рынке, если таких специалистов больше нет? Система оценки должности по вкладу и областям ответственности позволит «встроить» данную должность в текущую систему оплаты труда и оценить вклад должности, в сравнении с другими должностями Компании. Таким образом, не имея внешнего, мы получаем валидный внутренний ориентир, который и используем.  Пример уникальных экспертов легко найти в ИТ индустрии: в одной крупной ИТ компании, где глобальное грейдирование по методу Hay Group было проведено в 2012-2013 годах, есть уникальные эксперты из подразделения исследования и разработок, которые были оценены на уровне руководителей достаточно высокого ранга. Роли экспертов и руководителей различны, но вклад в конечный результат – сравним. 
  3. Повышение организационной эффективности: В процессе грейдирования, ключевые руководители совместно пересматривают дизайн организационной структуры и вклад ключевых должностей в результат Компании. Оптимизируется оргструктура и должности проходят критический анализ. В результате, мы получаем более качественный организационный дизайн, соответствующий целям и задачам компании, а также полное принятие новой системы руководителями. Здесь Вы не сэкономите, но безусловно удостоверитесь в том, что дизайн организационной структуры обеспечит реализацию ключевых целей Вашей компании, что в результате, должно оказаться значительно важнее снижения затрат. Пример: в процессе оценки должностей в одной из Российских ТГК, руководители изменили уровни и структуру подчинения 10% всех оцениваемых должностей. Эти изменения были сделаны для повышения уровня ответственности должностей нижних грейдов – таким образом Компания мотивировала рабочих вовлекаться в улучшение процессов. Также были пересмотрены карьерные переходы в системе преемственности – расстояния между некоторыми должностями были сокращены что бы обеспечить плавные и логичные переходы из должности в должность. 
  4. Оптимизация численности: пересматривая организационную структуру и должности совместно с ключевыми руководителями, Вы получаете возможность обозначить как приоритетные для организации должности, так и наименее критичные, как с точки зрения влияния на конечный результат, так и участия в стратегии. Определив наименее критичные должности, Вы минимизируете риски сокращения, начав с них. Пример: за счет того, что в оценочном комитете принимают участие все ключевые руководители, предоставляется возможность для совместного решения об упразднении, либо пересмотре дизайна должностей. В обоих случаях происходит сперва перераспределение областей ответственности упраздняемых/изменяемых должностей между существующими должностями, далее происходит оценка «новых» должностей, которая «закрепляет» новую должность в структуре. Достаточно часто должности критически переосмысливаются в процессе оценки: во время проведения оценочного комитета крупнейшего в России дилера строительной техники, руководители упразднили 4 должности из 13 в функции технической поддержки, перераспределили области ответственности между остальными должностями и создали одну новую. Результат – 10 должностей вместо 13. 
  5. Унификация подхода к вознаграждению в территориально распределенных подразделениях: Имея различные практики оплаты труда в разных подразделениях либо Компаниях Холдинга, Вам сложно переводить сотрудников, так как и уровень должности, так и оплата труда, может быть не сравнима с тем, к чему привык сотрудник. Часто клиенты жалуются на то, что им сложно мотивировать сотрудников к переезду в другой офис компании (иногда это другая страна), поскольку и вознаграждение, и вес должности, которую сотруднику предлагают на новом месте, не соответствуют его ожиданиям. Разработав единый подход к вознаграждению и оценке должностей в разных подразделениях Компании, мы создаем отличный фундамент для комфортной ротации сотрудников. Крупная перерабатывающая компания, внедрившая грейдинг вместе с планированием ротации сотрудников по подразделениям в 2011 году, к концу 2013 года снизила текучесть кадров среди руководящих позиций на 11%, а среди специалистов и среднего менеджмента на 7%. Для компаний с численностью более 10 000 сотрудников это существенное улучшение. 
  6. Платформа для роста и развития сотрудников: Здесь Вы также сэкономите на снижении текучести кадров, особенно на более высоких должностях:

    • Грейдинг также является отличной платформой для встраивания модели внутрикорпоративных компетенций: определив какого именно поведения мы ожидаем от сотрудников в той или иной ситуации, нам значительно проще «привязать» данные ожидания к каждому отдельному уровню (грейду).

    • Грейдирование и оценка существенно упрощает создание карьерных лестниц. Прозрачность карьерного роста и возможных передвижений внутри компании, удерживает сотрудников от рассмотрения альтернативных предложений.

    • Наличие качественных описаний должностей в Компании, позволяет быстро выявлять должности, схожие с вакантной, и закрывать вакансии в первую очередь внутренними кандидатами (собственными сотрудниками).
  7. Снижение текучести кадров. Вы сэкономите на привлечении новых сотрудников на место ушедших, а также на обучении новых сотрудников. Удержание сотрудников происходит за счет:

    • Верно выстроенной системы оплаты труда с точки зрения внутренней справедливости – вознаграждение распределяется справедливо, сотрудники верят в систему и понимают, что выплаты всегда соответствуют внутренним правилам, доведенным до сотрудников.

    • Вознаграждение конкурентоспособно и сотрудники уверены, что получают справедливую оплату за труд.
Построение системы вознаграждения в организации с количеством сотрудников около 500 человек может занять от 3 до 6 месяцев. В процессе реализации проекта создаются, либо обновляются все описания должностей, должности оцениваются, создается система уровней-грейдов, в которые встраиваются оцененные должности, пересматривается вознаграждение для каждого уровня, создаются правила для управления и поддержания системы, прописываются требования к переходу из грейда в грейд, сотрудники обучаются созданию описания должностей и их оценке, подходу к расчету внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности вознаграждения. 
 
Грейдинг не панацея, это система, и имея четкое понимание чего Вы от нее ждете, Вы наверняка сможете получить желаемый результат. Однако стоит помнить, что вопрос вознаграждения – один из самых деликатных, и меняя что-то в оплате труда сотрудников, Вы мгновенно привлекаете их внимание. Теперь поговорим про «обратную сторону луны»: если Вы не хотите провалить проект, и, возможно потерять сотрудников, стоит избегать следующего:
 
  1. Информировать сотрудников в последнюю очередь.
  2. Забыть сообщить им, что текущий уровень вознаграждения понижен не будет никому – этого не стоит беспокоиться.
  3. Менять систему вознаграждения без участия сотрудников и руководителей.
  4. Не объяснять, как будет работать новая система.
  5. Внедрить систему, а потом, через 3-5 месяцев, начать менять правила игры – Вы мгновенно потеряете веру сотрудников в новую систему.
Мысли, которые стоят денег: 
 
  • Исключения из правил по вознаграждению приносят Вам на одного довольного сотрудника (того, ради кого это исключение было допущено) 10 и более недовольных, тех, кто никогда не получит того же, хотя считает, что заслуживает. Вы теряете веру в справедливость вознаграждения, сотрудники демотивируются. 
  • Вознаграждая выше рынка, но часто меняя правила игры, либо подход к вознаграждению и результативности, Вы неизбежно нарушаете ощущение социальной защищенности сотрудников: не чувствуя стабильности, они предпочтут другого работодателя при наличии предложений. Вспоминается цитата из Дао Дэ Цзын: «Управлять государством, все равно что жарить мелкую рыбу – ты испортишь блюдо частым перемешиванием». Также, постоянно меняя правила, Вы не сможете сопоставлять данные различных периодов, например сравнивать динамику от года к году, поскольку данные не будут сравнимы из-за изменения в расчетах и подходах. 
  • Лучше платить мало, но никогда не нарушать обещания: неоправданные ожидания сотрудников – одна из ключевых причин увольнения. Давая сотрудникам понять, что и за что они могут заработать, и далее всегда соблюдая обещания, Вы формируете базовое доверие и не питаете ложные ожидания сотрудников. Компаниям, соблюдающим данное правило, удается удерживать сотрудников значительно лучше других, часто несмотря на сравнительно невысокое вознаграждение.