Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04
 Мария Урбан, автор программ и преподаватель Бизнес-школы ИПМ и международной высшей школы бизнеса «Мирбис» (Москва), автор книги «Успех чужими руками»

Зачет по делегированию: зачем, чему и как учиться?

Мария УрбанИз диалога руководителей на семинаре:

- Зачем учиться делегированию? Жизнь и так научит.

- А жизнь научит? И если да, то какова цена такого обучения?

Менеджмент – это искусство и технология достигать организационных целей с помощью усилий команды экспертов, или на управленческом сленге – обеспечивать для компании «успех чужими руками.

Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, является эффективным способом получения дополнительного временного ресурса, а с другой стороны – средством повышения компетентности сотрудников организации. Однако, внедрение практики делегирования задач, полномочий и ответственности до сих пор сопровождается рядом следующих проблем:
 
  • организационные проблемы, связанные с выделением бизнес-процессов и проектированием структуры организации. Если здесь есть системные недоработки, то процесс делегирования лишается надежного фундамента и в большей степени осуществляется в адхократической модели (от лат. ad hoc – специально для данного случая, то есть без возможности использовать полученный опыт для других ситуаций);
  • проблемы психологического характера, возникающие как следствие личностных особенностей руководителя и подчиненных, их ориентированности на передачу/принятие задачи, желания нести за них ответственность, способности слушать и слышать и др.;
  • технологические проблемы, в основе которых – не всегда высокая компетентность руководителей в области оперативного управления, что проявляется в незнании современных методов и приемов коррекции поведения подчиненных.
Как преодолевать эти проблемы? Какие конкретные шаги предпринять вначале? Почему идея делегирования задач, полномочий и ответственности может натолкнуться на сопротивление как руководителей, так и сотрудников? Как успешно преодолеть это сопротивление? 
 
В этом выпуске делимся с Вами некоторыми лайфхак - технологиями
 
Лайфхак-технология 1. Для обеспечения стабильного исполнения работы в своем подразделении начни с коррекции или создания матрицы разделения работы.
 
Приведем возможный вариант подобной матрицы.
Люди, должности/ Задачи Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача Х
Специалист 1          
Специалист 2          
Специалист 3          
Специалист 4          
Специалист Х          

Здесь важно продумать, какие задачи могут дублироваться сотрудниками отдела для обеспечения стабильности работы, а какие задачи следует выполнять только одному специалисту. На пересечении ряда и столбца ставится метка, если данный специалист выполняет указанную задачу. Полученный таким образом обзор делегированных в отделе задач покажет уровень загрузки каждого из специалистов, поможет обнаружить «ничьи» задачи, а также задачи, которые выполняет слишком много сотрудников.

Лайфхак-технология 2. Сделайте описание работы сотрудника (его должностную инструкцию) «живым» документом.
 
Часто при составлении должностных инструкций используют подход «сверху – вниз» (инструкция составляется на основе заимствованных разработок и в некоторой степени адаптируется под специфику работы сотрудника). К сожалению, это приводит к появлению большого количества бюрократических документов, которые теряют актуальность буквально на следующий день после внедрения. Для того, чтобы этот документ был в максимальной степени реалистичным, важно при его разработке/коррекции использовать подход «снизу-вверх»: привлечь сотрудников к анализу их работы. Приведем примеры вопросов, которые для этого рекомендуют задать сотрудникам Г.Бёме и С.Календжян вместе с нашими пояснениями:
Как вы считаете, в чем заключается цель Вашей работы?

Этот «простой» вопрос на практике часто приводит к большим затруднениям.

Для руководства важно, чтобы представление сотрудника о цели его работы не противоречило целям организации и соответствовало мнению руководителей. 

Какие задания Вы выполняете? Здесь важно попросить сотрудников сделать наиболее полное описание своей деятельности. В случае затруднения предложить сотруднику вести хронометраж в течение 1-2 недель, используя письменный бланк.

Какие задания Вы выполняете ежедневно?

Какие задания Вы выполняете регулярно, но не ежедневно?
 
Какие задания появляются от случая к случаю?
Эти вопросы помогают проанализировать и упорядочить информацию, полученную по предыдущему вопросу.
Вы можете не записывать эти вопросы отдельными строками в анкете, а просто предложить сотрудникам выделять особым цветом ответы, соответствующие каждому из них.
Какими полномочиями Вы обладаете для выполнения своих должностных обязанностей? Важный вопрос для понимания руководством организации реального положения дел по делегированию полномочий. Недостаток полномочий, как и их излишек, не способствует эффективной работе сотрудников организации.
 
На практике ответы на этот вопрос часто свидетельствуют о том, что сотрудники неверно понимают сам термин «полномочия». Руководители часто с удивлением выясняли, что на совещаниях, когда они, по их мнению,  «передавали полномочия», их сотрудники, оказывается, принимали не полномочия, а нечто другое!
Кто является Вашим непосредственным начальником? Ответы на этот вопрос позволяют четко выяснить, насколько едино представление сотрудников об их непосредственном административном руководителе. Это особенно важно для организаций с двойным подчинением (например, в матричных структурах).
Какие должностные лица дают Вам указания? Этот вопрос дополняет информацию, полученную по предыдущему вопросу. Современная организация отличается большим числом функциональных связей. У сотрудника может быть, например, один непосредственный административный руководитель и несколько функциональных руководителей, которые имеют право давать ему указания.
Кто Вам подчинен непосредственно? Вопрос помогает уточнить представление сотрудника, который является начальником, о круге лиц, подчиненных ему административно.
Каким сотрудникам на предприятии Вы даете указания? Вопрос дополняет предыдущий. Он позволяет получить представление о том, кто из сотрудников, по мнению опрашиваемого, находится у него в функциональном подчинении.
Кто и каким образом исполняет Ваши обязанности, если Вы отсутствуете на работе? Вопрос помогает уточнить, как поставлена работа по замещению сотрудника на его рабочем месте. Часто возникают ситуации, когда сотрудника никто не замещает, или замещение выполняется спонтанно, по принципу «у кого будет время», или замещают несколько человек (что порой оправдано, но требует четкого понимания, кто и по какой функции).
Чьи обязанности и каким образом Вы исполняете при отсутствии сотрудника на рабочем месте? Вопрос дополняет предыдущий, т.к. помогает выявить представление сотрудника о том, кого он замещает и в какой степени (все функции или часть функций).
Членом каких рабочих групп Вы являетесь? Какие задачи Вы там выполняете и какими полномочиями обладаете? Ответ на этот вопрос особенно важен в организациях, практикующих регулярное решение проблемных вопросов с помощью  межфункциональных рабочих групп/команд. Анализ ответов сотрудников поможет выяснить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение дополнительных поручений. Кроме этого, руководство организацию получает информацию о реальной деятельности рабочих групп, что поможет принять решении о целесообразности их работы в организации.

Анализ собранной таким путем информации поможет составить должностные инструкции, максимально точно учитывающие реальное положение вещей. Кроме того, эта информация является надежной основой для успешного перераспределения задач в отделе.

Лайфхак-технология 3. Готовьтесь к постановке задачи как к бизнес-презентации и используйте ее структуру.
 
Марк Твен говорил, что самая хорошая речь экспромтом пишется всего лишь за два часа. Поэтому в управленческой практике не следует полагаться на постановку задачи экспромтом, важно продумать все параметры работы заранее и следовать четкой структуре при беседе с подчиненным. Примерная структура с детализированным описанием первого и второго шагов делегирования может выглядеть так:
 
Примерная структура с детализированным описанием первого и второго шагов делегирования
 
Умение делегировать задачи не относится к так называемым «врожденным» способностям руководителя. Делегирование – это компетенция, которая возникает из требований практики управления и постоянно совершенствуется в этой практике. Наверное, можно научиться искусству делегирования без книг и семинаров – наблюдая за опытом коллег и проверяя успешность различных управленческих приемов в ежедневной работе. Однако есть ли у нас достаточное количество времени для того, чтобы развиваться таким способом? Ответ профессионала на этот вопрос очевиден: учиться делегированию нужно в течение всей жизни, чтобы в течение всей жизни оставаться профессиональным управленцем.
 
 

Обращаем Ваше внимание на программы Школы менеджмента:

Менеджмент: основы практического управления Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев
Управление проектами: эффективное достижение целей в условиях ограниченных ресурсов Брест, Витебск, Гомель, Гродно, Могилев
Управление проектами 2.0 Минск
General Management Program Минск
Профессиональный менеджер Минск
Мастер презентаций Минск
Ораторское мастерство Минск
Путь к сердцу клиента Минск
Эффективные коммуникации в жестких переговорах Минск