Бизнес-образование

Людмила Антоновская|Анастасия Бондарович| 03.03.2021

Людмила Антоновская об учебе, преподавании, сообществе ИПМ и риск-менеджменте

Мы продолжаем серию интервью к 20-летнему юбилею программы Executive MBA. Наша новая беседа ― с Людмилой Антоновской, выпускницей ЕМВА-14 (2009 год выпуска) и преподавателем Бизнес-школы ИПМ.

Людмила Антоновская – владелец и директор международного холдинга Polimaster, который специализируется на создании приборов радиационного контроля.

"Сообщество ИПМ ― это люди self-made"

По каким причинам вы решили поступить на Executive MBA?

Нужно было систематизировать опыт, за плечами было более семи лет работы в семейном бизнесе. За два года до поступления я возглавила компанию, хотя опыта управления в качестве первого лица у меня не было. Нужно было быстро переходить на новый уровень, а для этого необходимы новые знания и навыки. Поэтому могу сказать, что на Executive MBA я шла осознанно, хотя и понимала, что лично мне будет сложно. Обычно у слушателей этой программы двойная нагрузка: работа и учеба. У меня же еще был маленький ребенок, а в процессе обучения появился второй.

Как вам удавалось совмещать все это?

Это было сложно, но я не жалею, что решилась пройти обучение. Я горжусь тем, что сейчас могу причислять себя к сообществу, которое сформировалось внутри и вокруг Бизнес-школы ИПМ. Это self-made люди, каждый из которых создал собственное дело, новое направление деятельности или интересный проект. Во время учебы на EMBA у меня появилось несколько друзей, с которыми мы до сих пор можем поговорить как собственник с собственником.

Это какие-то особые разговоры? О чем говорят собственники между собой?

О сложных решениях, которые нужно принимать. Есть вопросы, по которым трудно советоваться с подчиненными. Например, о реорганизации компании или о новых инвестиционных проектах.

Многие считают, что у собственника большая степень свободы и он может делать, что захочет. На самом деле, он должен считаться как минимум с четырьмя силами ― с желаниями клиентов, ожиданиями сотрудников, требованиями государства и финансовыми возможностями компании. Эти силы буквально растягивают в разные стороны. Ведь желания клиента могут противоречить требованиям государства, при этом то и другое может не совпадать с интересами сотрудников и не соответствовать финансовым возможностям.

Понять эти проблемы может только человек, который имеет подобный опыт и знает, что такое балансировать между "четырьмя огнями".

А есть ли здесь место собственным желаниям предпринимателя?

Да, это как раз пятая сила ― личная стратегия собственника. Правильнее, если предприниматель сначала построит личную стратегию, потому что от нее зависит вектор развития компании. Например, будет ли она когда-нибудь продана, либо будет покупать сама, будет она локальной или международной, и многое другое.

Сегодня я владею не только Polimaster, но и другими компаниями. У каждой из них разные цели и векторы развития. Есть бизнес в сфере архитектуры, который помогает мне реализоваться в моей первой профессии. Есть компания, которая владеет недвижимостью, задача которой ― создание пассивного дохода на случай, если другие бизнесы будут закрыты.

Когда вы пришли учиться на EMBA, какими были ваши слабые стороны?

Они были связаны с тем, что касалось разработки и реализации стратегии. С операционными процессами я сталкивалась постоянно и осваивала их "на ходу". А вот стратегическое мышление помогла сформировать учеба в Бизнес-школе ИПМ.

"Основные возможности ― у компаний, построенных на интеллекте, творчестве и креативе"

А сейчас вы учитесь чему-нибудь?

В 2019-2020 году я получила еще одну мастерскую степень ― мастер кластерного развития. Изучала инструменты и методики для развития уже не одной, а множества компаний в одной отрасли. Это связано с моей работой в рамках Ассоциации приборостроения, где я являюсь председателем совета. В Беларуси, на мой взгляд, основные возможности для развития будут у компаний, построенных на интеллекте, творчестве и креативе. Есть предпосылки для развития электроники и других высокотехнологичных бизнесов, если в стране не создавать им препятствий.

Кроме того, очень вовремя, в начале 2020 года мы организовали обучение риск-менеджменту в Ассоциации приборостроения. Это помогало справляться с рисками 2020 года.

С какими рисками пришлось столкнуться вашим компаниям в прошлом году?

Год выдался сложным для всех, не только для моих бизнесов. Сначала возник вызов, связанный с эпидемией и глобальным мировым кризисом, когда даже ВВП США показал рекордное падение со времен Второй мировой войны. Производство Polimaster сталкивались со сложностями, когда поставщики находились в состоянии локдауна. Еще одной серьезной проблемой стало перераспределение бюджетов заказчиков.

А дальше в Беларуси грянул социально-политический кризис, который увеличил риски нашего белорусского офиса и негативно отразился на инвестиционных планах.

Разница между планом и фактом выручки Polimaster по итогам года составила 30%. Но мы никого не увольняли. Постарались сохранить всю команду, чтобы развиваться дальше. И сейчас расширяем штат, открыли новые вакансии.

В октябре 2020 Ассоциация приборостроения провела круглый стол на тему бизнес-рисков. Какие риски компании рассматривают как наиболее существенные?

На круглом столе мы презентовали результаты опроса, который наша Ассоциация провела среди белорусских приборостроительных компаний совместно с исследовательским центром BEROC. Респонденты оценивали риски по двум критериям: вероятность наступления и тяжесть последствий. О некоторых из них могу рассказать.

В первую очередь, это, конечно, отток из страны студентов и квалифицированных кадров, который мы все сейчас наблюдаем. Бизнесы в области приборостроения основаны на инженерном творчестве и интеллектуальной собственности. Наш главный ресурс ― человеческие таланты. Отъезд перспективных специалистов негативно влияет на отрасль.

Как и другие резиденты ПВТ, предприятия не хотели бы столкнуться с предвзятыми проверками и приостановкой хозяйственной деятельности компаний. Этот риск резко снижает мотивацию собственников и сотрудников развивать бизнес. К сожалению, мы все видели, как это работает. И знаем, что панды в неволе не размножаются.

Многие бизнесы, которые работают на международных рынках, также опасаются сложностей, связанных с введением санкций и не исключают вероятности ограничения доступа к рынкам ЕС и США. По опыту работы в условиях санкций, введенных в 2011 году, мы знаем, что некоторые иностранные организации отказываются от работы с любыми белорусскими предприятиями, потому что не имеют достаточно ресурсов, чтобы проверить, не является ли конкретная компания аффилированной с находящимися под санкциями предприятиями. Им легче в принципе не работать с "санкционными" странами, чем проверять.

Не только приборостроители, но и большинство белорусских предприятий серьезно относятся к финансовым рискам, которые возникли в прошлом году. Ситуация на валютном рынке и условия выдачи кредитов в 2020 году заметно ухудшились, и компании не исключают, что эти тенденции будут продолжаться.

И это лишь часть из многих рисков, которые несет в себе политический кризис для предприятий. Проводя круглый стол, мы обсуждали, каким образом можем митигировать риски, снизить тяжесть последствий.

"Что правильнее: просто беспокоиться по поводу АЭС или контролировать радиацию собственным дозиметром?"

В прошлом году случилось еще одно значимое событие, увеличившее риски, ― начала работу БелАЭС. Каково лично ваше отношение к ее деятельности?

В свое время я изучала степень воздействия различных электростанций на окружающую среду. Сравним АЭС с ТЭС, сжигающими уголь, нефть и газ: при нормальном функционировании обеих ТЭС будут наноситься больше вреда и загрязнения.

Это как с полетами на самолетах ― по статистике, это самый безопасный вид транспорта, и за год в авиакатастрофах погибает гораздо меньше людей, чем в автомобильных авариях. Но люди больше боятся самолетов, потому что, когда авария случается в небе, она уносит жизни сразу многих людей.

С АЭС примерно такая же проблема. Это более экологичная выработка энергии, если не случается аварий. Но конечно, последствия того, что случилось на Чернобыльской и Фукусимской АЭС, были катастрофические.

Что касательно белорусской АЭС, думаю, слишком мало было обсуждений по поводу выбора места для станции. И со странами-соседями, и внутри страны. Не было получено всеобщее одобрение. Поэтому сообщество в Беларуси и Литве воспринимает АЭС как потенциальную угрозу. Должна признаться, что я мало знаю о том, как на БелАЭС устроена система радиационной безопасности. Могу сказать только то, что дозиметрические приборы там не белорусские. Нас не допустили на тендер по участию в оборудовании станции.

Вы носите часы со встроенным дозиметром производства Polimaster ― причина в том, что это созданный вами продукт, или в целом всем людям полезно было бы ввести это в свою привычку?

Отвечу вопросом на вопрос: если человек опасается проблем, связанных с повышением радиационного фона от той же БелАЭС, то что правильнее: просто беспокоиться или контролировать радиацию собственным дозиметром? Это тоже вопрос риск-менеджмента.

Какие планы на будущее можно строить в таких условиях?

В компании Polimaster мы будем продолжать работать над митигацией рисков, которые в данный момент существуют. И конечно, фокусироваться на создании новых продуктов, ведь приборы Polimaster помогают снизить риски воздействия радиации.

"Отход от управления компанией похож на прыжок с парашютом"

Вы не только постоянно учитесь, но и преподаете. Можете рассказать об этом?

Я преподаю на Executive MBA курс «Международный бизнес». Это курс о том, как выходить на зарубежные рынки, об особенностях работы в разных регионах и разных странах, о том, как строить международные холдинги. Мне кажется, очень актуальная сейчас тема.

Также я преподаю на курсе для собственников о построении бизнес-династий. В нашей стране это пока не самая популярная тема, потому что компании еще относительно молоды, первое поколение собственников только начинает задумываться о преемственности бизнеса, а второе поколение редко учится профессионально управлять семейными активами. Даже в странах, где культура преемственности уже сформирована, порядка 70% компаний после ухода основателя прекращает свою деятельность или продается. На курсе я рассказываю о том, как минимизировать риски и увеличить шанс, что бизнес будет продолжать приносить бенефиты его основателям и наследникам.

Может ли собственник полностью отойти от операционного управления и ограничиться тем, чтобы приезжать в компанию и забирать деньги?

Если цель собственника такова и если он готов доверять операционному директору, то вполне. Другой вопрос, захочет ли сам собственник оставаться наблюдателем. Многие мои знакомые предприниматели занимаются бизнесом не для того, чтобы иметь возможность забирать деньги, а потому что им интересно создавать, творить, изобретать. Бизнес для таких людей ― это способ самореализации.

Отход от управления хорошо работающей компанией похож на прыжок с парашютом. Сделать первый шаг очень сложно. Когда я спросила у своего знакомого, который недавно отошел от управления, о его ощущениях от этого прыжка, он ответил: "Спроси меня чуть позже. Парашют еще не раскрылся, пока только лечу". Жизнь вне бизнеса ― это совсем другая жизнь. И дело здесь не в деньгах, а в самоидентификации.

А в своем бизнесе вы готовы отойти от операционного управления?

На протяжении многих лет мы в компании стараемся снизить зависимость Polimaster от собственника. Это возможно достичь не одним решением, а целым комплексом мер. Поэтому мы создали совет директоров для принятия стратегических решений, а также матричную структуру для операционного управления.

В компании мы строим систему, которая смогла бы работать и без моего непосредственного участия. Думаю, что успешно – например, я могла себе позволить путешествие на месяц в дикой природе, без интернета и регулярной телефонной связи.

До пандемии вы часто отправлялись в путешествия. Строите ли сейчас какие-то планы?

Этой зимой у меня была запланирована поездка в Антарктиду, но из-за пандемии ее перенесли. Все-таки коронавирус еще сильно ограничивает перемещения. Кроме того, сейчас я морально не готова путешествовать. Совесть не позволяет мне расслабиться, пока кто-то из моих знакомых отбывает сутки на Окрестина или в Жодино. Хотя по вопросам развития бизнеса мне даже в 2020 довелось много времени провести в разных странах.

Фото: Алексей Матюшков