Бизнес-образование

13.10.2020

ФИНАНСИСТ: что будет с профессией в ближайшем завтра?

  • Насколько большой разрыв есть сейчас между спросом (=требования работодателей) и предложением (=компетенции соискателей)?
  • Что будет на рынке труда для финансистов и бухгалтеров в ближайшие годы? 
  • Что нужно в себе развивать, чтобы соответствовать завтрашним вызовам и быть конкурентоспособным на рынке труда?
Бизнес-школа ИПМ пригласила к дискуссии на эту тему 4 финансистов, которые регулярно делятся своим опытом с коллегами из других компаний на программе «Финансовый директор».

Это Игорь Прищепа (компания «ОМА»), Алена Цыбулька (ИТ-компания VRP), Наталья Сугакова (компания «BelwoodDoors») и Илья Беленький («Лидское пиво» \ «Olvi Group»).

Алена ЦыбулькаАлена Цыбулька: Как представитель ИТ-сектора скажу, что значимость «скиллов», касающихся подсчетов и построения финмоделей в Экселе, постепенно сходит к нулю. У нас в Беларуси, возможно, это происходит медленнее. Эти вещи уже умеют делать программы. Когда я ищу специалиста, мне нужна в нем логика и масштабное понимание. Если мы делаем шаг влево, что будет через несколько шагов?

Еще очень страдает тема риск-менеджмента. Возможно, это психология пост-советского пространства – делать «на авось».

Я очень разграничиваю бухгалтеров и финансовых менеджеров, это вообще люди разных миров. Бухгалтера – это очень четкие, точные люди. Но при этому они должны знать логику и механизмы. А сейчас часто приходят трудоустраиваться соискатели, которые не могут объяснить логику простой проводки, ссылаясь на то, «что сейчас же все программа делает». Финансовые менеджеры – это люди не такие точные (есть допущения), но мыслящие более масштабно. Для них опять-таки очень важна логика, умение просчитать риски для компании и умение взять ответственность. И еще. Как ни странно, но до сих пор сложно найти хороших финансистов с хорошим английским.

По теме «soft skills»... Им у нас не учат нигде, ни в школе, ни в ВУЗе. Финансовый менеджер – это все-таки «back office», поэтому умение договариваться для него – особенно важное. Я все время пытаюсь показать, что финансовый департамент способен себя окупать – на различных финансовых инструментах, формах финансирования и прочих вещах.

Наталья СугаковаНаталья Сугакова: Мне кажется, многим финансовым специалистам катастрофически не хватает аналитического мышления. У многих – только туннельное зрение. И многие даже не задумываются над вопросом: «Если я делаю вот это, как это будет на что влиять?» Вспоминается классик Райкин - «Претензии к пуговицам есть?») Аналитиков на рынке труда катастрофически не хватает. Люди не видят мозаики и пазлы в мозаику не складывают.

Второй момент. Финансистам, которые приходят к нам на работу, я говорю, что мы приходим на работу, чтобы ПОМОГАТЬ. Финансы – не основная функция, а сервисная. Мы ПОМОГАЕМ. Продавцам – продавать, производству – производить, закупкам – находить. Чтобы договариваться с коллегами, нам нужно – фигурально выражаясь - знать, как зовут детей у мастеров, работающих в цехах на производстве. Но я вижу, что очень немногие люди на рынке труда именно так «заточены».

Поэтому мой совет коллегам – развиваться в области бизнес-анализа и soft skills.

Игорь ПрищепаИгорь Прищепа: То, что я как работодатель редко нахожу в специалистах, доступных на рынке труда, это умение анализировать данные, извлекать какие-то инсайты из имеющихся цифр. К сожалению, ВУЗы в основном выпускают “учетчиков” – тех, кто способен только вносить данные в систему. Думаю, что специальности, связанные с исследованием информации, Data Mining, Data Analysis, статистическими моделями, будут очень востребованы. Финансистам нужно развиваться в этом направлении, поскольку многие из них не понимают, что стоит за цифрами и не умеют делать выводов.

Это – что касается hard skills. Есть еще soft skills. Очень часто отношение внутри компании к финансистам такое, что они – «где-то там, сами по себе». Финансисты не являются партнерами Бизнеса. Я у себя в компании пытаюсь это поменять – организую встречи с другими подразделениями, формирую понимание, чем мы можем быть полезны. Финансы должны работать на Компанию, а не быть представителями налоговых органов. Финансисты, как правило, хорошо умеют работать в 1С, но коммуникативные навыки у них зачастую слабо развиты. Это – распространённое в профессии слабое качество, которое требует развития. 

Илья БеленькийИлья Беленький: Что касается бухгалтерского учета, то у нас на «Лидском пиве» он организован в формате непрерывного параллельного учета по ББУ и МСФО с постоянным формированием двух главных книг, при этом язык МСФО мы используем как для внешней финансовой отчетности, так и для управленческого учета. Когда мы переходили от традиционной МСФО-трансформации к параллельному учету, некоторое время ушло на то, чтобы привить бухгалтерам культуру ответственности не только за номер счета, но и за признак ЦФО и другие учетные параметры, которые в дальнейшем используются в качестве аналитических разрезов. Однако у нас такой процесс прошел без надрыва, поскольку бухгалтера исторически отвечали за МСФО и отличаются высокой исполнительностью. Используя концепцию «единой точки ввода», нам важно отразить учетную операцию один раз со всеми необходимыми для разных видов учета атрибутами, и это стало функционалом бухгалтерии.

Одновременно у нас существуют взаимные обязательства между подразделениями. Когда возникают вопросы со своевременностью отражения операций в учете, качеству внутренней услуги, это решается через «подписание» контрактов между департаментами, где бухгалтерия является исполнителем.

Наша относительно новая тема – эффективность процессов. Во всех подразделениях мы активно используем методологию Lean.

Тренд, который я считаю важным, – это культура принятия решений на основании цифр. После определённого уровня сложности бизнеса просто интуиции уже не хватает. Для этого, с одной стороны, нужны качественные данные: тщательно очищенные, структурированные и вызывающие доверие у лиц в организации, принимающих решения. С другой стороны, в компании должна быть сформирована культура, когда любое бизнес-решение принимается с вовлечением финансового директора либо контроллинга, которые помогают оценить его экономическую целесообразность, эффективность, а также сформулировать и оцифровать риски. На практике часто возникают ситуации, когда бизнес-подразделения остаются «близорукими»: хорошо понимают выгоды своих действий, но не осознают риски, и если негативные факторы перевесят, то ущерб для бизнеса от невзвешенного решения может быть ощутимым. Культура принятия решений на основании цифр и их соотнесение с рисками – это индикатор зрелости организации, к этому нужно прийти.