Мы в прессе

20.02.2009

Йорген Ум: топ-менеджеры не должны дистанцироваться от персонала

Эксперт по предельной мотивации, гипнотизер доктор Йорген Ум, проводивший в Бизнес-школе ИПМ семинар «Предельная мотивация - мотивация на победу!», заставил белорусских бизнесменов хохотать, петь и поверить в то, что не все так страшно в период кризиса и сотрудники их компаний не так уж плохи - их просто необходимо правильно мотивировать.

И гипноз, которым Йорген Ум владеет довольно искусно, здесь не при чем. Просто сам эксперт - на редкость жизнерадостный и позитивный человек. Энергия из него просто пышет, а выступление в ходе семинара напоминает театр одного актера. И он, этот актер, призывает к тому, чтобы позитив сопровождал и бизнес. «Реальности не существует: каждый видит то, что желает видеть: кто-то плюсы, кто-то минусы, кто-то проблемы, кто-то возможности», - утверждает Йорген Ум. И самое сложное, по его словам, работать с теми сотрудниками, которые даже в плюсах видят минусы, кто сидит и ждет момента, чтобы сказать: «а я знал, что так и будет!», кто задается вопросом «интересно, а как начальство справится с обрушившимися на компанию проблемами?», при этом оставаясь в стороне. Корреспонденты www.interfax.by, побывав на семинаре доктора Йоргена Ума, сразу же почувствовали ответственность за портал и рванули... естественно работать. В частности, попросили ответить эксперта на несколько вопросов.

- Мистер Ум, мотивация персонала - это весьма важный вопрос сейчас, в период кризиса, когда на рынке хаос. Но актуальны ли сегодня вчерашние посылы и появились ли какие-то новые способы мотивировать сотрудников?

- Первая реакция на кризис - увольнение «лишних» людей. Но потом пришло понимание, что увольняя людей, теряя мобильность, компании теряют возможность работать, возможность выжить на рынке! Поэтому, с тем персоналом, который остается, необходимо проводить еще более серьезные мотивационные занятия - хотя бы для того, чтобы оставшиеся сотрудники могли выполнять весь необходимый объем работы. Например, чтобы 10 сотрудников, оставшихся в отделе после сокращения, выполняли тот объем работы, который до сокращения выполняли 25 человек.

Кстати, о сокращениях. Сейчас компании стараются быть более честными с персоналом. Так, начал применяться метод кооперации. Например, когда необходимо уволить сотрудника, она не выбрасывает его на улицу, а обращается к другим предприятиям, работающим на этом рынке, даже к конкурентам, с просьбой взять к себе хорошего специалиста. Возможно, не все этому поверят. Но этот вариант срабатывает и в результате выигрывают все: сотрудник не теряет работу, организация, в которую он переходит, приобретает ценного специалиста, а структура, в которой он работал прежде, может благодаря ему получить информацию о конкурентах.

На рынке получается некое взаимопроникновение за счет того, что компании делятся сотрудниками. Соответственно это расширяет их возможности: опытный сотрудник, приходя на новое место работы, лучше видит, что можно изменить, и находит новые ходы и методы продвижения продукции.

За счет такой кооперации на рынке труда происходит общий подъем настроений. Нет ощущения кризиса. А предприятие, не увольняя сотрудников, а переводя их на новое место работы, улучшает свою репутацию в глазах клиентов и своих сотрудников.

- Во время мастер-класса вы говорили о том, что руководство должно обещать (и гарантировать) персоналу «светлое будущее»: сотрудник должен знать, что тяжелые времена уйдут в прошлое, и наступит период процветания. Но сегодня даже далеко не все топы верят в то, что кризис закончится скоро. Многие просто в панике...

- Паника - это первая реакция человека, попавшего в какую-то шоковую ситуацию. Но потом должно придти осознание, что вместо того, чтобы расстраиваться и рисовать перед собой мрачные перспективы, надо все отсечь, сесть и подумать: что я могу конкретно сделать, чтобы улучшить ситуацию? Даже не в долгосрочной перспективе, а прямо сейчас, завтра, например. Может вместо того, чтобы увольнять людей, я могу перевести их на работу к своим знакомым, помочь им трудоустроится? И, главное для руководства компаний - быть вместе с людьми, со своими сотрудниками. И ни в коем случае не отдаляться от них.

Например, Александра Македонского очень любила его дружина. Когда как-то македонское войско попало в пустыню, и у него закончилась вода, воины насобирали для своего любимого полководца чашу с водой: «Выпей, Александр, это для тебя. Больше в войске воды нет - у нас большая проблема». И Александр... вылил эту воду, заявив, что «это не у ВАС проблема, а у НАС есть проблема». Если не пьют солдаты, то не пьет и их командир. Если бы Александр выпил воду, едва ли бы его кто-то слушал: ведь он утолил свою жажду и может говорить все, что хочет. А так он остался в одной лодке со своими воинами. Вот и топ-менеджеры компаний должны объяснить персоналу, что финансовый кризис задел не только низшее звено, но и руководителей.

- Безусловно, быть в одной связке с топ-менеджментом и ощутить себя спасителем компании - хороший мотивационный повод. Однако все ли люди восприимчивы к мотивации? Есть ведь достаточно таких сотрудников, которые живут по принципу «моя хата с краю, ничего не знаю». Как быть с ними?

- Действительно, есть такие люди, которые постоянно находятся «вне зоны действия сети» и с ними связаться очень трудно. Процент таких личностей невысок, но, тем не менее, они существуют.

Когда я работал в США, то разговаривал с Джеком Уолшем, тогда возглавлявшим General Electric - одну из крупнейших компаний мира, а по многим показателям и вовсе лучшую в мире - например, по работе с покупателями. Джек Уолш, которого называли «самым жестким боссом в мире», тогда заявил: «во многом успех нашей копании базируется на работе с персоналом, мышлении по парадигме 20/10».

Как оказалось, после того, как Джек Уолш стал первым лицом компании, он стал «расслаивать» всю пирамиду персонала (а тогда в GE трудилось 340 тысяч человек) по определенному принципу. Изначально были выделены 20% самых активных сотрудников - и руководство компании обращало на этих людей наибольшее внимание, изучало их работу. Действительно, как оказалось, эти люди первыми встречали клиентов, засиживались допоздна на работе, никогда не предлагали клиенту, звонившему в пятницу вечером перезвонить в понедельник. И компания отвечала этим людям взаимностью, создав для них режим «наибольшего благоприятствования»: им платили большую зарплату, нежели другим, им платили премии, им разрешали уходить в отгул, когда потребуется, женам сотрудников, допоздна засиживавшихся на работе, высылали домой букет цветов... Этим людям наглядно показывали, что компания их любит и ценит.

А вот с 10% наименее мотивированных сотрудников проводили совсем другую работу. Сначала спрашивали, как, по их мнению, они работали в прошлом году и каким своим достижением они могут гордиться, о чем могут рассказать своим детям. Как оказалось, эти люди считают, что они работали хорошо (наиболее частая формулировка - «не хуже остальных»), но вот гордиться им оказалось... нечем. И таким людям прямо заявили: вы чувствуете себя хорошо, но вы не доработали по определенным направлениям, а что-то и вовсе не сделали. И именно поэтому находитесь в числе худших. Вы хотите дальше с нами работать? И в этой ситуации начали раскрываться интересные факты: кто-то признается, что ему не хватает знаний для работы с компьютером, кто-то рассказывает о существовании других проблем. И большинству этих сотрудников можно помочь, отправив, например, на курсы повышения квалификации. Они действительно хотят и могут работать лучше!

И лишь 10% из числа худших сотрудников (то есть 1% от общей численности сотрудников компании) признались, что они достигли своего потолка, делают все, что могут и на большее можно не рассчитывать. Наверное, их можно уволить... Все остальные могут и будут стремиться к тому, чтобы попасть в число 20% лучших сотрудников компании. То есть будут двигаться в правильном направлении. Я уверен, что большинство людей можно мотивировать на более ответственную работу.

- Доктор, вы много говорили о позитивных компаниях, призывали позитивно относиться ко всему происходящему. Наверное, и ваш ответ на вопрос, терзающий многих, будет оптимистичным. Когда закончится финансовый кризис?

- Кризис не может продолжаться вечно. Возможно, осенью уже полегчает. Смотрите, если у вас есть магазин по продаже краски. Да, продажи упали. Но ведь рано или поздно они возрастут - люди все равно будут красить стены, потолки, полы... Надо просто немного подождать. И все будет хорошо.

Опубликовано: Interfax.by