Мы в прессе

04.05.2018

СТЕПЕНЬ MBA: must have для управленца

Знания имеют свойство устаревать. На базе прежних «университетов» далеко не уедешь, тем более что стремительно меняются не только технологии. По степени важности для быстрого карьерного роста в лидеры выходят так называемые мягкие навыки (soft skills): это умение работать в команде, любознательность, инициативность, критическое мышление, способность расставлять приоритеты, решать сложные задачи, эффективно распоряжаться собственным временем.

Выпускники разных бизнес-школ, получившие степень МВА, претендуют на стратегические позиции в компаниях отчасти потому, что вместе с усвоением традиционных для бизнеса дисциплин, таких как финансы и маркетинг, сформировали себя как управленческую личность.

На вопросы журнала о непрерывном образовании отвечают обладатели степени МВА начальник главного управления внешнеэкономических связей концерна «Белнефтехим» Евгений Микулинский и заместитель генерального директора РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» Сергей Каморников.

— Сергей Сергеевич, какое, где и когда вы получили образование?

— В 2003 году окончил два вуза — Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины по специальности «Экономика и управление на предприятии» и Франко-Белорусский институт управления по специальности «Менеджмент и управление предприятием» с дипломом европейского образца. Через два года окончил аспирантуру Гомельского госуниверситета по специальности «Экономическая теория». А в 2014 году получил современное бизнес-образование по программе Executive MBA, Business school IPM (Minsk). Затем организовал постоянные курсы для руководителей разных служб предприятий по нефтепродуктообеспечению, которые стараюсь посещать сам и «освежать» знания.

Заместитель генерального директора РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» Сергей Каморников

— Какое место в этом списке вы отводите бизнес-образованию? Чем западная система отличается от других форм обучения?

— Непрерывное бизнес-образование крайне необходимо, если есть желание двигаться вперед. Западная система образования, возможно, менее фундаментальна по сравнению с советской в части теоретической базы.

Она построена преимущественно на решении бизнес-кейсов и коллективной работе: большинство заданий выполняется не индивидуально, а совместно группой из 3—5 человек.

— Зачем вам, взрослому и в целом состоявшемуся руководителю, обучаться бизнесу?

— Правила бизнеса, скорость принятия решений, тактические действия постоянно меняются. Бизнес — это не математика, где достаточно выучить и понять основные алгоритмы. Бизнес — это постоянное развитие, вариативность принятия решений, взаимосвязь и взаимодействие в процессе конкуренции с другими игроками рынка. Поэтому для обучения надо находить время, силы, возможности, а главное — желание.

Новыми знаниями я стараюсь делиться не только со своими работниками, но и студентами Гомельского государственного университета имени Франциска Скорины, где преподаю дисциплины по конкурентной стратегии.

— Что нового вы узнали в бизнес-школе как для себя лично, так и для пользы дела на предприятии?

— Если говорить о себе, то для меня были крайне полезными курсы по личностному развитию. Обычно для собственного развития (тайм-менеджмент, управление эмоциональным состоянием, понимание своего внутреннего мира и т.д.) чаще всего не остается времени.

Благодаря бизнес-школе удалось отчасти разобраться в себе. Что касается предприятия, то очень полезными были курсы по клиентоориентированности, финансовому менеджменту, построению системы ключевых показателей эффективности. Но самое главное, пришло четкое осознание необходимости построения системы постоянного повышения квалификации и обучения разных групп менеджеров в головной компании и на дочерних предприятиях «Белоруснефти».

— Как повлияли новые знания на ваши представления о формах менеджмента, традиционно применяемых в отрасли?

— Новые знания действительно были новыми, отличающимися от тех, которые преподаются в классических государственных университетах. Больше внимания уделено пониманию клиента и его потребностей и построению всего бизнеса вокруг потребителя.

— Какие собственные опытные модели и кейсы вы уже смогли применить в своей практике топ-менеджера «Белоруснефти»? Насколько сложно их было использовать?

— Прежде всего, мы создали службу маркетинга, выделив ее из отдела корпоративных продаж, стали заниматься вопросами формирования имиджа предприятия, восприятия бренда, запустили официальные страницы в социальных сетях, которые вошли в топ-20 крупных брендированных сообществ в Беларуси. По-другому стали смотреть на эффективность тех или иных бизнес-процессов, больше ориентируясь на денежные потоки, а не на классические показатели прибыли или рентабельности. Пересмотрели показатели премирования как внутри подразделений, так и на дочерних предприятиях. Если команда, с которой ты работаешь, понимает тебя, то применять новые подходы относительно не сложно.

— Насколько применим в «Белоруснефти» проектный менеджмент? Ставятся ли задачи работы на результат, и насколько мы подготовлены к такой работе?

— Современные требования рынка таковы, что если не работаешь на результат, то скоро останешься за бортом. В сфере нефтепродуктообеспечения, думаю, нам удалось перестроить психологию топ-менеджеров и среднего звена именно на данные принципы.

— Кому бы вы порекомендовали получить бизнес-образование?

— Всем, кто работает на рынке, я рекомендую минимум раз в три-пять лет приобретать новые знания. На мой взгляд, это должно касаться каждого — от оператора на АЗС до топ-менеджера.

— Что из специальной литературы вы прочли в последнее время, какие книги посоветовали бы коллегам по отрасли и почему?

— Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому». Интересная и полезная, особенно большим иерархическим компаниям, таким как производственное объединение «Белоруснефть». Автор пишет о том, почему некоторые компании способны преодолевать любые вызовы времени, а другие рушатся как карточные домики.

Еще две книги посоветую тем, кто хочет лучше понять клиента и создать действительно клиентоориентированную компанию. Это книга Карла Сьюэлла и Пола Брауна «Клиенты на всю жизнь» и книга Джозефа Лайна и Джеймса Гилмора «Экономика впечатлений».

Начальник главного управления внешнеэкономических связей концерна «Белнефтехим» Евгений Микулинский, недавно назначенный на эту должность, закончил Военную академию химической защиты (Москва) по специальности «Химия» с квалификацией «Инженер-химик-исследователь», Академию управления при Президенте Республики Беларусь по специальности «Международный маркетинг», получив квалификацию «Экономист», а также Бизнес-школу ИПМ по программе «Бизнес-администрирование MBA».


— Евгений Валентинович, когда пришла идея получить бизнес-образование и почему?

— Моя учеба в Бизнес-школе ИПМ началась в 2014 году, т.е. спустя 13 лет после окончания Академии управления. Почему? Дело в том, что мир меняется стремительно. Почувствовав дефицит знаний для принятия правильных решений, я самостоятельно изучал специальную литературу.

Однако, во-первых, понимал, что этого явно недостаточно, во-вторых, бизнес-литературы сейчас огромное разнообразие и на выбор нужной и полезной затрачивается много времени. Поэтому решил получить бизнес-образование и выбор необходимых для меня знаний переложить на плечи преподавателей и бизнес-тренеров с хорошим опытом. При этом пришлось вложить в учебу собственные средства. Кстати, инвестиционный цикл длится около 10 лет, и в обучении он, похоже, такой же.

— Возраст имеет значение для бизнес-образования?

— В 2016 году я закончил бизнес-школу ИПМ. Мне тогда было 44 года, а возраст моих однокурсников — от 30 до 52 лет. Кто-то по собственной инициативе решил освоить программу MBA, кто-то по настоятельной рекомендации вышестоящего руководства или владельца компании, принявшего ценности MBA. Конечно, вовсе не обязательно всем топ-менеджерам получать бизнес-образование. Оно прежде всего нужно тем, кто чувствует, что не хватает знаний или, возможно, умения сплачивать вокруг себя команду, а также понимать нюансы финансовой отчетности и т.п.

— Необходимо ли базовое экономическое образование, чтобы учиться ведению бизнеса?

— Специальное финансово-экономическое образование не обязательно. Конечно, без него будет сложно на дисциплинах, связанных, например, с финансовым менеджментом, управлением затрат и учетом. Но при обучении по программе MBA, как правило, все задания рассчитаны на групповые проекты и можно многому научиться у своих коллег, имеющих экономическое образование и соответствующий опыт работы. Важно проявить себя в команде, стать тем звеном, которое прокладывает путь к эффективному решению. Для этого нужно уметь контактировать с другими людьми на всех уровнях и понимать, как получить необходимый результат.

— Учиться было сложно и интересно? Какие остались впечатления? Как повлияла учеба на ваше мировоззрение? 

— Бизнес-учеба во многом превзошла мои ожидания. Например, меня впечатлили такие курсы, как «управление затратами», «управленческая экономика», а также занятия по созданию инноваций, экономическому моделированию, методам принятия решений, операционному менеджменту. Это то, на что мы раньше не обращали внимания. И даже не использовали такие термины. Но на самом деле все это важно для бизнеса.

У меня появилось иное понимание ценности продукта, который производишь и продаешь. Сформировалось другое представление о методах поиска «узких мест» в коммерческой, производственной, финансовой сферах, а также в организации бизнес-процессов на предприятии. Для меня, все время занимающегося коммерцией, важно было видеть, как любое движение сырья, материалов, активов и т.п. сказывается на экономике предприятия и далее отражается в балансе, отчетных документах, фиксируемых в бухгалтерском либо управленческом учете.

— Сложно было одновременно учиться и выполнять функции заместителя генерального директора крупного предприятия?

— Мне удалось выбрать подходящую схему обучения: занятия проходили один раз в месяц — в четверг, пятницу, субботу и воскресенье. А в остальное время приходилось заниматься самостоятельно. Были трудные дисциплины, о которых говорят, что «взрывается мозг». Сегодня экономика для крупных компаний сводится к математическим моделям. Бизнес-процесс нужно довести до математической модели, и тогда она начинает работать на менеджмент, а в чем-то и за него.

— Какие собственные опытные модели и кейсы вы уже смогли применить в своей практике топ-менеджера ОАО «СветлогорскХимволокно»? Насколько сложно было их внедрить?

— В ОАО «СветлогорскХимволокно» много товарных позиций. Бизнес-образование помогло мне понять, как их контролировать и влиять на результат. Например, выявлен факт низкой рентабельности продаж нити на российском рынке. У предприятия более 80 ассортиментов, а проблемы есть только с шестью. Поэтому «лечить» необходимо не все 80, а лишь шесть. Согласитесь, это гораздо проще. На первый взгляд, решение кажется очевидным. Так нужно ли учиться в бизнес-школе, чтобы это понять? Учеба помогла мне найти необходимый подход к решению проблемы — разделять на секторы каждый ассортимент.

Больше внимания я стал уделять запасам как готовой продукции, так сырья и материалов. Считать их необходимый уровень не только как норматив, обеспечивающий гарантированную непрерывность процесса производства и продаж, но и как экономический ресурс и при этом находить возможность снижения запасов, организации продаж и поставки сырья без ущерба для производства и экономики. При получении бизнес-образования быстрее видишь простые, но эффективные решения, а также понимаешь и принимаешь корпоративную культуру.

— В ОАО «СветлогорскХимволокно» вы занимались рынками сбыта. Что изменили в работе благодаря учебе в МВА?

— Мы преобразовали оценку работы маркетинга. Определили количественные показатели проведения маркетинговых исследований, т.е. утвердили в положении о премировании работников требование к отделу маркетинга делать не менее двух исследований в месяц. Раньше такого не было. А специалиста по рекламе обязали организовывать не менее двух активных мероприятий в месяц. Оценка труда стала более объективной и подстегнула к нужному результату. Кроме того, мы изменили ценообразование, выделив свои отдельные ассортименты в более дорогие сегменты, и улучшили качество планирования продаж. Никого сейчас не страшит долгосрочное прогнозирование цен и формирование моделей продаж.

— Есть точка зрения, основанная на исследованиях, что степень МBA мешает понимать людей. Большинство программ бизнес-школ учат, в первую очередь, разрабатывать стратегии и следить за финансовыми результатами, но этих навыков недостаточно для слаженной работы команды, состоящей не только из сухих отчетов и жестких требований, но и отношений между людьми. Каково ваше мнение на этот счет?

— Корпоративная культура определяет миссию, цели и ценности предприятия, которые должны быть намного выше, чем амбиции людей. Возможно, сотрудники грамотные, умные, принимают иногда эффективные решения, но если они не разделяют ценности компании, то МВА говорит, что с ними необходимо быстро расставаться, пока не навредили предприятию. Попадая в новый коллектив, ты тоже должен принять его ценности. Это важно.

Действительно, у меня поменялось мировоззрение. Некоторые требования мне раньше не нравились, но теперь я их принял как ценность системы. Например, у меня был внутренний конфликт из-за необходимости представлять многочисленные отчеты в концерн «Белнефтехим». Обучаясь по программе МВА, я понял, что собственник может устанавливать свои правила — это ценность и прерогатива организации, которые я обязан принять, если хочу в ней работать. В результате я принял требования, внутренний конфликт был исчерпан. Мои подчиненные тоже их исполняли, ведь обучение дало мне инструменты для лучшей работы с персоналом.

— Но есть и другая ситуация. Вы закончили бизнес-школу, поменялось мировоззрение, а вокруг вас работники, которые не учились по программе MBA и не понимают ваших действий. Что делать?

— Объяснять свой подход. Необходимо вовлечь в эти ценности сотрудников. Есть такое понятие «вовлеченность персонала», поэтому моя цель была не только стать собственником бизнес-знаний, но и транслировать их коллегам. Метод убеждения работает. Например, я объясняю сотрудникам, почему хочу сделать так, а не иначе, и тем самым вовлекаю их в процесс формирования решений и их исполнения. Они реализуют мое решение и получают необходимый результат. В следующий раз мне уже не нужно убеждать. Коллеги делают то, что требуется, потому что доверяют правильности моих решений.

— Обычно бизнес-учеба строится на зарубежных бизнес-моделях, многие преподаватели живут в соседних, но все-таки других странах. Следовательно, обучение не адаптировано к нашей действительности?

— На курсах объясняют, что особенности функционирования системы есть во всех странах, но существуют и типичные отношения. Например, профсоюзы действуют во всем мире, и компания обязана выстраивать с ними отношения. В каждом государстве есть правительство, и с ним тоже надо выстраивать отношения и т.д.

Например, курс управленческой экономики или курс лидерства — стандартные. Их читают в Литве, Латвии, Украине, Польше. Когда мы в школе учим математику, то независимо от религии, политических взглядов, материального обеспечения понимаем, что она для всех одинакова.

"Какая разница, где ты будешь лидером: в государственном или частном секторе? Если у тебя есть лидерские качества, то ты их проявишь в любой обстановке".

То, на чем они основаны, не зависит от формы собственности, а зависит от субъективного фактора — человека. Поскольку я учился бизнесу в среднем возрасте и у меня уже был практический опыт работы, я четко понимал, какая информация мне нужна, а какая — не очень, что можно реализовать в нашей системе, а что — нет.

— Сегодня важнее иметь узкую специализацию или базовые экономические знания?

— Невозможно на этот вопрос ответить однозначно. На мой взгляд, в определенных областях должны быть узкие специалисты. Они позволяют компании в целом быть сильной. Сейчас же говорят «индустрия знаний» и т.п. А знания широкого профиля к ней, по-моему, сложно отнести.

Наверное, прогресс двигают все-таки узкие специалисты. Например, на химическом заводе работают специалисты-технологи, которые, имея узкоспециализированные знания, создают особенные качества продукции или уникальные возможности технологии. В результате предприятие получает конкурентные преимущества. За рубежом, например, сначала получают широкое базовое образование, а потом — специализацию. Я сторонник такого подхода к профессии.

— Есть ли у вас желание учиться дальше?

— Последние 13,5 лет я трудился в ОАО «СветлогорскХимволокно», а сейчас занимаю другую позицию — работаю в аппарате концерна «Белнефтехим». Если мне будет не хватать специфических знаний в сфере госуправления, то, вполне вероятно, предстоит новый цикл обучения.

Текст: Ольга Долгая, Игорь Рубан, Светлана Сабило

Фото: личный архив Сергея Каморникова, Дарья Хачирашвили