Мы в прессе

Дмитрий Дичковский|probusiness.by| 18.04.2017

Дмитрий Дичковский: Мы покупаем «ракетки» не хуже, чем на Западе, вот только в игроков инвестируем гораздо меньше

Идеи Талеба об антихрупкости, принятии решений в условиях неопределенности, Черных лебедей, стали ключевыми в выступлениях белорусских предпринимателей и топ-менеджеров. Один из спикеров, председатель наблюдательного совета Бизнес-школы ИПМ, профессор Дмитрий Дичковский поделился своим опытом и видением.

— Поделюсь мыслями о том, как преодолевать кризисы и повышать личную эффективность даже с учетом тех неопределенностей, которые нас окружают.

1. Цифры — не главное. Для примера приведу компанию «Милавица», которую я возглавлял 2002 по 2013 и которая кризис 2008—2009 использовала как возможность.

В представленной ниже таблице видны результаты компании с 2005 по 2015:

USD ВВП Инвестиции в основной капитал % Инвестиции в human capital %
Беларусь 49631578947 7631578947 15,4% 7000000 0,092%
Россия 1267000000000 206118333 333 16,3% 170000000 0,082%
Швеция 511700000000 98250000000 19,2% 6200000000 6,310%
Германия 3466600000000 487500000000 14,1% 22300000000 4,574%
США 18569100000000 2309410000000 12,4% 150600000000 6,521%

Как видно, до кризиса 2008−2009, мы плавно органично развивались, все получалось. Но в 2008 появилась та самая неожиданность — кризис, и работать пришлось в новых реалиях.

Тогда паника началась везде: в банках, среди торговых партнеров, среди акционеров, среди сотрудников. Это были совершенно новые условия, в которых раньше мы не работали. И это для нас был своего рода челенджем. Мы поняли, что все прежние методы абсолютно не работают, прежние формы взаимоотношений с торговыми партнерами не дают результата, прежняя мотивация сотрудников тоже дала сбой — непонимание того, что же будет дальше, наоборот демотивировало людей.

Поэтому мы, подстегнутые этим кризисом, в течение 2009 года провели внутри компании огромное количество изменений. И получили принципиально новый результат.

После этого кризиса стало понятно, что цифры — совсем не главное. Они — отражение того, что вы делаете. Если вы концентрируетесь только на цифрах, вы не сможете понять, что вы делаете правильно, а что неправильно.

То, что получили мы, какие решения приняли, оказалось для нас очень актуальным.

  • Мы перестроили бизнес-модель, приняли новую бизнес-логику, которая основывалась на трех вещах: бренд – розница – логистика. Мы поняли, для чего в первую очередь должна работать компания — для того, чтобы усилить те компетенции, которые способны повысить результативность. 
  • Выход на конечного потребителя. В качестве стратегии мы выбрали розничную экспансию — прямую коммуникацию с конечным потребителем 
  • Новое качество работы с партнерами. Мы еженедельно делали с ними скайп-совещания, раз в месяц встречались в Москве, в Киеве. Было много сложностей, но мы пережили их вместе. В результате между нами возникло доверие. То доверие, которое появляется в коммуникации именно в сложные времена, после совместного переживания каких-то экстраординарных событий 
  • То же произошло и с сотрудниками: они вместе пережили с нами этот кризис. Они поверили, что мы можем действовать в очень сложных условиях, в непредсказуемой ситуации. И их мотивация, вовлеченность вышла на совсем другой уровень, изменилось осознание своей причастности к работе компании и своего вклада в ее работу. 

Вывод: если вы впервые встречаетесь с чем-то очень сложным, у вас действительно есть шанс выйти из этой ситуации гораздо более сильным.

2. Инвестиции в human capital. Я посмотрел на экономику нашей страны, восточной страны-соседки и на экономики развитых стран. И собрал данные, которые показывают:

  • Сколько инвестируется в год на обновление основных фондов компаний 
  • Сколько тратится на развитие человеческого капитала (human capital) 

Когда мы говорим об устойчивой конкурентоспособной позиции компании, очень важно говорить о том, что ее деятельность не только эффективна, но еще и полезна и ценна — для клиентов, для поставщиков, для сотрудников, для общества. Если компания по всему периметру своей деятельности имеет положительный результат с точки зрения восприятия ее деятельности, она имеют устойчивую конкурентную позицию.

Я сравнил бы это с личной эффективностью человека. Мы начинаем работать эффективно, попадаем в «поток» только в том случае, если у нас соблюдается баланс между работой, личным, семьей и друзьями. Тогда у нас есть интерес к жизни, движение, тогда все получается. Если же мы концентрируемся только в чем-то одном, это выходит боком и дает непредсказуемый результат — стрессы, кризисы, депрессии. Поэтому так важно найти свой баланс: для человека — личного, семьи и работы, для компании — эффективности, ценности, полезности.

Кем бы мы ни были — огромной корпорацией или небольшими яркими предпринимателями, которые сегодня двигают экономику многих стран — очень важно, чтобы мы находили свою золотую середину.

'000 EUR 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sales 72010 78557 98600 108300 74044 93292 103558 123519
EBITBA 12700 15754 23800 6100 6052 19415 29840 22130
Net Profit 5760 10135 11900 -7600 -165 15064 25626 16093
Cash 7100 12807 11519 5249 9838 21468 17967 16260
NM 8% 13% 12% -7% 0% 16% 25% 13%

Есть определенное расхождение. И Россия, и Беларусь достаточно активно вкладывают в обновления активов промышленно-производственных компаний. Это серьезный уровень обновления, сравнимый со Швецией, Германией, другими развитыми странами. И это прекрасно.

Плохо другое. Когда мы идем играть в теннис, мы покупаем дорогую ракетку. Такую же дорогую, как покупают наши коллеги из Швейцарии, Испании, Великобритании. Но! Есть вторая цифра, которая меня совсем, как говорится, «не ўразiла». Эта цифра связана с тем, сколько % от инвестированного в развитие промышленного-производственных активов тратится на развитие нашего главного актива — человеческого потенциала, управленческих навыков и компетенций сотрудников. Если в США, Швеции и Германии это 4,5−6%, то в России, в Беларуси эта цифра находится на уровне 0,1%. Разрыв в 50−70 раз.

То есть мы покупаем такую же дорогую ракетку, но игроки наши тренируются значительно меньше. Мы ждем, что они будут сильно махать этой ракеткой и чего-то добьются. Но сами сотрудники не понимают, зачем они это делают и к чему эти движения приведут.

3. Эффективность и баланс. Если бы мы упирались только в эффективность, под которой мы понимаем максимальную отдачу при минимальных вложениях, мы бы никогда не вышли более сильными из кризиса. Мы имели бы, возможно, какой-то краткосрочный результат, но однозначно потеряли бы в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Когда мы говорим об устойчивой конкурентоспособной позиции компании, очень важно говорить о том, что ее деятельность не только эффективна, но еще и полезна и ценна — для клиентов, для поставщиков, для сотрудников, для общества. Если компания по всему периметру своей деятельности имеет положительный результат с точки зрения восприятия ее деятельности, она имеют устойчивую конкурентную позицию.

Я сравнил бы это с личной эффективностью человека. Мы начинаем работать эффективно, попадаем в «поток» только в том случае, если у нас соблюдается баланс между работой, личным, семьей и друзьями. Тогда у нас есть интерес к жизни, движение, тогда все получается. Если же мы концентрируемся только в чем-то одном, это выходит боком и дает непредсказуемый результат — стрессы, кризисы, депрессии. Поэтому так важно найти свой баланс: для человека — личного, семьи и работы, для компании — эффективности, ценности, полезности.

Кем бы мы ни были — огромной корпорацией или небольшими яркими предпринимателями, которые сегодня двигают экономику многих стран — очень важно, чтобы мы находили свою золотую середину.

Об изменениях, которые происходят в белорусском бизнесе

За последние 2−3 года белорусский частный бизнес стал гораздо менее уязвимым.

Уязвимость уходит, когда мы начинаем шире смотреть на мир.

Недавно у нас была сессия с одной крупной, очень интересной белорусской ИТ-компанией. Я увидел, что эти люди мыслят глобально — платформенными решениями. И говорят о том, что продукт — это вчерашний день.

Если ты производитель продукта — это один уровень, но если ты конкурируешь за предоставление платформы, где этот продукт продается, это уже принципиально другой уровень.

Когда сознание наших компаний сместится от продуктовой ориентации (которой предшествовала ориентация на производственные возможности) в сторону платформенных решений, это будет огромный прорыв. И этот прорыв уже намечается.