Мы в прессе

Алексей Дунаевский: «Думать о хорошем, готовиться к худшему»

Чего больше всего не хватает управленцам в моменты неопределенности, нестабильности, в условиях надвигающегося кризиса? Четкого плана действий, которые гарантированно выведут компанию из сложной ситуации, позволят успешно развиваться — антикризисной стратегии. ПРОДУКТ.BY узнал у заместителя директора по развитию Бизнес-школы ИПМ Алексея Дунаевского, как подготовить адекватный ответ кризису.

Нужен план В

Если представить стратегию компании упрощенно — это всегда движение из точки А в точку В. Из состояния, в котором компания находится в настоящий момент, где на нее действуют многие внешние и внутренние факторы, к состоянию, которого она хочет достичь. Технологии создания стратегий существуют более 70 лет, они описаны в учебниках и входят в программы бизнес-школ. Реализовать их при помощи известных инструментов не составит проблемы. Другая задача — понять, что будет, если внешние факторы изменятся? Что мы должны будем сделать тогда, чтобы достичь поставленных ранее целей? В идеале хорошо иметь планы В и С. Мы говорим сегодня как раз об этом. Как создается план действий на неординарный случай?

Думать о будущем руководителю вечно недосуг, всегда есть масса текущих вопросов, требующих неотложных решений. Кроме того, желание думать — вообще не сильная сторона человека. Мы стараемся идти по пути наименьшего сопротивления и используем свои когнитивные способности по минимуму. 95 % решений, как доказано исследованиями, в частности, профессора Джеральда Залтмана (Гарвардская Школа бизнеса), принимаются бессознательно. Думать о будущем, которое к тому же может никогда не наступить, для большинства топов — дело и вовсе неблагодарное.

Найти варианты вероятности успеха

Создание планов преодоления критических ситуаций — это история видения. Готовы ли участники процесса выполнить работу, которая быть может никогда не понадобиться — вопрос, скорее, философский. Крупные корпорации, например, готовы, потому они крупные и живут столетиями. В основной массе компании задумываются о необходимости трансформации и начинают заниматься стратегиями только в кризисные моменты. Ведь на фоне благополучия в этом, кажется, и нет необходимости. Только кризис способен стать тем мощным пинком, который все же заставляет топ-менеджмент задуматься. Но парадокс заключается в том, что в этот момент думать о стратегии становится совсем некогда.

Чем-то помочь со стороны практически невозможно. Универсального рецепта не существует. Во всяком случае, в бизнес-школах его получить не удастся. Придется думать, работать, искать варианты. И это будут, отнюдь, не варианты успеха, а только варианты его вероятности: что-то должно сработать, а другое — не так вероятно, но попробовать все равно можно, если компания готова рискнуть.

Рассказы про волшебную таблетку, про уникальный рецепт и решение, которого никогда не было, — из области бизнес-легенд. Такие истории, безусловно, иногда случаются, они входят в учебники, о них рассказывают студентам. Однако в 99 % случаев успех в бизнесе — это спокойная планомерная работа, стратегия, тактика, ежедневный кропотливый труд, а не светлое креативное озарение. Особенно, если речь о зрелом рынке с устоявшимися традициями и отношениями.

Информационный пузырь наполняем позитивом

Если анализировать работу компаний в кризис, особое значение приобретают личностные факторы: как ключевые лица воспринимают текущую ситуацию, насколько они подвержены внешнему влиянию. Сейчас самое значимое, пожалуй, — состояние неопределенности высокой степени. Все это связано с вызовами, которых раньше никто не видел. Хотя мы знаем, что есть факторы, связанные с экономикой, с эпидемией коронавируса, с ценами на нефть, толкающие глобальную экономику в кризис, которого раньше не было.

Второй момент, сильно влияющий на мироощущение, — информационный пузырь, окружающий каждого из нас. Имеют значение и общий эмоциональный настрой, и фактология массива новостей, на которые мы обращаем внимание. Ведь сегодня индивидуальная новостная лента формируется в соответствии с интересами пользователя, его предпочтениями, подтягивая из потока многообразной информации то, что ему больше «нравится». В результате возникает риск бессознательно сформировать искаженное, однобокое мироощущение.

Большое количество новых факторов, непонятных угроз заставляют нас нервничать. Человеческий мозг любит определенность, привычность, следование ритуалам. Поэтому мы каждый раз выбираем похожие продукты, при принятии решений ориентируемся на собственный опыт, стараемся максимально оптимизировать процесс. То, что сейчас происходит, выводит из зоны комфорта, заставляет думать, принимать решения, которые не принимались ранее. Нам надо анализировать факты, быть рациональными — и все это дается очень непросто. Каждый справляется с ситуацией по-своему. Кто-то отрицает любые угрозы, кто-то пытается положиться на исследования, кто-то ищет выход, полагаясь на интуицию. В любом случае, личностный фактор при формировании или корректировке стратегии имеет огромное значение. И позитивное мышление здесь всегда на пользу.

Оцениваем угрозы

Мы понимаем, что изменения будут, но мы не знаем — какие. Для компаний, которые производят продукты питания на постсоветском пространстве, на мой взгляд, ситуация достаточно спокойная. Производители питания в Европе и США находятся в гораздо более сложном положении, потому что у них ушел в глубокий минус второй крупнейший после розницы канал сбыта — это HoReCa. По основным видам продукции — сыр, масло, молоко, мясо — он занимал до 48 % в объемах продаж.

Данные по российскому рынку, находящиеся в открытом доступе, свидетельствуют, что там в сегменте молочных продуктов, например, на долю HoReCa приходилось не более 8 % продаж. Думаю, что в Беларуси цифры будут схожими. Для хорошо выстроенной компании потеря подобных объемов не так чувствительна. При этом виден абсолютно четкий рост в продуктах глубокой переработки (замороженные бургеры, например). Люди находятся дома, они хотят разнообразия в пище. Поэтому компании, которые предлагают им полуготовые блюда, получают дополнительные объемы продаж. В Беларуси данный сегмент относительно не развит. Многие видели это направление как стратегическое, но, имея хороший уровень доходности при торговле сырьем, откладывали его развитие. Это было нормально.

В моменты кризиса происходит расслоение рынка. С учетом этого основная проблема появляется у производителей, работающих в средней ценовой категории, коих у нас основная масса. Вместе с падением доходов происходит переход значительной части потребителей в более низкий ценовой сегмент. Может также расти и сегмент премиум, куда смещаются потребители, привыкшие покупать более дорогую продукцию и сохранившие уровень доходов.

Самая жестокая конкуренция возникает там, где нет четко сформированных брендов, и покупатель выбирает продукт не по марке, не по производителю, а исходя из сиюминутной ситуации на полке, ориентируясь на чуть более низкую цену, например. Я не думаю, что у тех, кто изначально делал ставку на экономных покупателей, на дешевый сегмент, возникнут проблемы.

Объем потребления в общем и целом будет оставаться на прежнем уровне, возможно, незначительно снизится. Но он начнет перераспределяться в сторону более сфокусированных игроков — либо вверх, либо вниз. Компании без четкого позиционирования, которые жили за счет того, что торговали в своем регионе, опираясь на административный ресурс, будут иметь проблемы.

Предсказать, как будет развиваться экспортное направление, — сложно: пока непонятно, как подействуют ограничительные меры на развитие экспорта. Не станет ли Беларусь страной-изгоем из-за того, что мы не вводили карантина? Не исключено, что на этой почве могут возникнуть политические риски, которые существенно повлияют на экспорт. Они могут прийти как с Востока, так и с Запада; их нужно просто принимать во внимание при создании сценарной стратегии. Всегда лучше иметь готовый ответ на вопрос «Что будет, если…?» Спросить себя, как предприятие будет выживать в этой ситуации.