Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Школа бизнеса. До Беларуси еще не дошел мировой тренд: на первом месте – персонал, а потом клиент

Причины нехватки специалистов и возможности решения этой проблемы на уровне предприятия проанализировала в интервью TUT.BY тренер Бизнес-школы ИПМ, заместитель директора по персоналу ООО "Электросервис и Ко" Анна Агашкова.

- В чем причина снижения предложения хороших специалистов на рынке труда?

- Причин несколько. С одной стороны, это результат демографического спада, который мы пережили в 90-е. Низкая рождаемость в этот период привела к тому, что сегодня в Беларуси немного 20-30-летних людей. Помимо этого, молодое поколение сейчас достаточно активное и ответственное за свою жизнь, оно не признает границ и может достаточно просто переместиться в любую точку мира. Поэтому если молодые люди не находят себя в Беларуси, они успешно делают это в России, Украине, Европе.

- Такая миграция характерна только для нашей страны с ее нынешней экономической ситуацией?

- Нет, я бы сказала, что это мировой тренд, который у нас усугубляется экономической ситуацией. Рынок профессионалов сужается во всем мире. Психологи говорят, что только 5% занятых в каждой отрасли - это талантливые, успешные и продуктивные специалисты. Поэтому еще лет десять назад в Европе поняли, что для компании на первом месте должен быть персонал, а потом уже клиенты. Стратегии компании реализуют конкретные люди, и от того, как они работают, будет зависеть результат. Когда персоналу хорошо, он сделает все возможное, чтобы клиенту тоже было хорошо.

- Белорусские наниматели это осознают?

- Мне кажется, что процентов 70% нанимателей еще не до конца понимают, что происходит на рынке труда. Они до сих пор живут с установкой, что они являются хозяевами на рынке, хотя хозяевами на самом деле являются соискатели. В итоге компании неправильно подходят к поиску персонала, нанимают не тех, кто им нужен. И потом начинают этих людей активно стимулировать, чтобы получить нужный результат. А ведь результативность начинается на входе, когда правильные люди попадают в правильную компанию.

- То есть вы хотите сказать, что недостаточно достойно платить человеку, чтобы получить нужный результат?

- Зарплата — гораздо меньший двигатель, чем считает большинство руководителей. Это не значит, что ее можно сделать маленькой, нет, она должна быть адекватной рынку. Компании нужно определиться, где она будет находиться по уровню зарплат. Если предприятие хочет стабильно развиваться, иметь стабильный штат — тогда ему нужно установить уровень заработков не ниже среднего по рынку.

И все же зарплата, будучи важным стимулом, не является определяющим. Мотивация – это то, что находится внутри у конкретного человека, поэтому управлять ею со стороны практически нереально. Зато возможно создать условия, при которых человек будет реализовывать тот потенциал, который у него есть. Для этого руководителю необходимо четко понимать, какие именно специалисты нужны компании, определить набор компетенций, которыми должен обладать каждый конкретный сотрудник. То есть начинать нужно с правильного проектирования должностей.

- Что здесь необходимо учитывать прежде всего?

- Необходимо четко формировать виды работ с учетом психологических особенностей людей. Нельзя группировать в одну должность задачи, которые хорошо исполняются разными типами личности. Например, если человек экспрессивный, то его задачи должны быть связаны с коммуникациями, с продажами, презентациями, но никак не с документами и аналитикой. Я могу привести такой пример из практики: должность администратора в сетевом магазине. С одной стороны, она предполагает работу с покупателями, решение конфликтов, а с другой стороны – деятельность, связанную с документацией. В итоге есть администраторы, которые хорошо работают с покупателями, но у них вечно ошибки в документации. У других администраторов – все наоборот: с документацией все в порядке, а с клиентами – вечное недопонимание. А ведь если человек что-то делает плохо, у него включается демотивация, он не получает удовлетворенности от своей работы. У него возникает убеждение, что он недостаточно хорош, некомпетентен, а это может привести к эмоциональному выгоранию. Для того чтобы человек работал превосходно, его задачи должны соответствовать его способностям.

Кроме того, очень важно формировать должности так, чтобы сотрудник выполнял хотя бы часть задач от начала и до конца. Это позволит ему не воспринимать себя как винтик в системе, а видеть конечный результат своей деятельности и гордиться своей работой.

- Что еще нужно учитывать нанимателям в отношении мотивации своих сотрудников?

- Очень важно грамотно ставить задачи. Хорошо поставленная задача, четко сформулированная цель дает 80% гарантии того, что задание будет выполнено. Но когда сотрудник не знает точно, чего от него хотят, ошибок не избежать.

Точно так же четко сотрудник должен знать, за что именно его критикуют. Очень многие руководители делают серьезную ошибку, обобщенно говоря, что "все плохо". Нужно обязательно разобраться, почему результат неудовлетворительный, что было сделано не так. Нужно видеть в сотруднике личность, а не подчиненного – этого слова, на мой взгляд, вообще нужно стараться избегать.

К сожалению, у нас часто забывают про такие вещи, как "положительное подкрепление": наниматель редко говорит своим работникам "спасибо". Мол, сделал работу хорошо – так ты же и должен был это сделать. А ведь такие банальные вещи, как доброе слово и улыбка, не стоят денег и являются прекрасным стимулом для хорошей работы.