Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Школа бизнеса. Если ты планируешь достичь больших высот, ты должен запланировать и русскую рулетку

Какие факторы приводят к успеху или неудаче бизнеса? Определенный ответ на этот вопрос дать сложно, поскольку в каждом конкретном случае на развитие и деятельность компании влияет большое количество факторов. Однако определенные закономерности все же существуют. На вопросы TUT.BY о том, что может способствовать успеху в бизнесе, ответил преподаватель курса "Стратегический менеджмент" на программе Executive MBA Бизнес-школы ИПМ, профессор польского Университета Леона Козьминского Кшиштоф Облой.

- Вы проанализировали сотни историй компаний из Польши, США, Японии и других стран. Удалось ли Вам найти общие правила, которые приводят бизнес к успеху?

- Универсального рецепта успеха не существует, однако определенные правила и закономерности есть. Причем правила успеха для международных корпораций не такие, как для новых предприятий, только выходящих на рынок. Если говорить о начинающих компаниях, то я бы назвал пять основных условий их успеха.

профессор польского Университета Леона Козьминского Кшиштоф Облой

Первое – надо быть очень оптимистичным, уметь мечтать и ставить очень амбициозные цели. Ведь если вы собираетесь прыгнуть низко, вы не сможете прыгнуть высоко.

Второе – необходимо обязательно контролировать расходы. Очень многие фирмы и в Польше, и в Беларуси умирают от болезни, которая называется "затраты".

Третье – необходимо много экспериментировать. Успешные фирмы в Польше, России, Украине, Беларуси, имеют одну общую черту – они продуцируют во много раз больше новых продуктов, новых инициатив, чем западные компании. В большинстве случаев их эксперименты не успешны. Но некоторые из них "выстреливают" и оправдывают весь процесс экспериментирования.

Четвертое – надо хорошо знать своих клиентов. Вернее – знать ответ на вопрос – кто является тем клиентом, с которым я бы хотел работать? Может, это фирмы, названия которых вы знаете? Или вдовы, живущие в больших городах? Или ученики начальной школы?

Пятое – нужно учиться на своих ошибках. Одна успешная польская фирма производила приправы для супов, а потом занялась производством бульонных кубиков. И не учла, что это совсем другой бизнес. Я могу назвать и другие подобные эксперименты, которые заканчивались драматично. Но в этом нет ничего страшного. Поэтому подобные ошибки для бизнеса - это как жизненный опыт для человека. Почти все известные в Польше фирмы имеют в своей истории драму, которая их многому научила. Успех – не в куче денег, которые удалось заработать, а в том, чтобы научиться извлекать пользу из своих ошибок и больше их не делать. Если фирме это удастся – то и горы золота появятся.

- Насколько важна для достижения успеха выработка стратегии?

- Не всем фирмам необходима стратегия. Во многих случаях достаточно хорошего управления, которое состоит в контроле над расходами, а также наличия хороших проектов. Это может быть, скажем, экспортный контракт. Или создание лучшего, чем у конкурентов, канала дистрибуции.

Когда мы должны разрабатывать стратегию? Когда хотим достичь уникальных результатов. Когда хотим быть номером один и расти в два, три, пять раз быстрее, чем рынок. Когда хотим выйти на международный уровень. Но здесь существует одна проблема. Стратегия имеет брата-близнеца, который называется "риск". Если ты разрабатываешь стратегию и планируешь достичь больших высот, ты должен запланировать и русскую рулетку. Осознать, что рискуешь обанкротиться. Стратегия – это всегда выбор. Выбор рынка, продукта, системы дистрибуции, бизнес-модели. Когда выбор сделан, и система уже работает, очень сложно ее изменить. Так что если ты ошибся – ты труп.

- Может ли фирма, которая не имеет стратегии, выиграть у фирмы, которая ее имеет? Или на определенном этапе развития разрабатывать стратегию понадобится всем фирмам?

- То, что я скажу, не очень популярно в среде ученых и консультантов. Для успеха надо иметь еще немного везения. Иногда бывает, что фирма, которая по логике должна быть первой, терпит поражение. Например, производитель Sony, который имел ясную и хорошую стратегию и самый лучший продукт в своем классе - видеокассету Betamax - проиграл другим продуктам. Там сложились пять или десять факторов, каждый из которых в отдельности не сыграл бы серьезной роли. Но все вместе они привели к тому, что компания с самыми передовыми технологиями, с хорошей бизнес-моделью, с выстроенными финансами – проиграла. Причем проиграла более слабым игрокам.

Компания Yahoo была ведущей, но у нее выиграл Google. Почему это произошло? Google просто больше повезло. А вот в Китае Google проиграл. Потому что его конкурент, компания Baidu, намного лучше понимающая местную культуру, предложила пользователям несколько лучший и больший выбор. Китайцы любят скачивать фильмы. Google считал, что этого делать нельзя – из соображений защиты интеллектуальной собственности. Компания не учла местных реалий, и к тому же ей не повезло, потому она и исчезла с китайского рынка.

- Как при разработке стратегии учитывать внешние факторы? Скажем, такой фактор, как экономический кризис, на который фирма не может повлиять?

- Такой риск касается всех. Кризис – он для всех кризис. Американский инвестиционный банк Lehman Brothers управлялся не хуже, чем конкуренты. Его задолженность была не выше, чем у остальных. Но он оказался не в том месте и не в то время. Это то же самое, что поскользнуться на банановой шкурке, выйдя из дома. Но ведь можно и не поскользнуться.

Некоторые компании имеют изначальное преимущество. Например, американские или китайские фирмы априори находятся в выигрышном положении, поскольку изначально работают на большем рынке, чем компании других стран. Разрабатывая стратегию, надо иметь это в виду. Потому что, живя в Польше, ты вряд ли начнешь бизнес в Китае. Успех зависит от ответов на многие вопросы. Где лучше быть, в строительном бизнесе или в фармацевтическом? Что выгоднее - производить что-то или продавать? В каком сегменте рынка нужно начинать работать, чтобы увеличить свои шансы на успех?

Сейчас я связан с польским банком Alior. Начинали мы в 2008 году – основали банк, и тут вспыхнул финансовый кризис. Мы оказались в самом центре ада. Но у нас были и преимущества – мы не имели ни одного плохого кредита и у нас не было испорченной репутации. А еще у нас был лучший программный продукт для банков: остальные имели банковские системы образца 1960-70 годов, а мы - 2007 года. Прошло пять лет – и мы занимаем 2% польского рынка. В прошлом году провели IPO и разместили акции на сумму 1,5 миллиарда долларов. Это была крупнейшая сделка в банковском секторе Европы и вторая в мире. И это говорит о том, что, даже находясь в трудной ситуации, можно выигрывать.