Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Выход в свет. Выбираем стратегию вывода компании на зарубежные рынки


IPM Review №25

Тема номера: Выход на внешние рынки

Кто занимается в вашей компании вопросами выхода на рынки других стран? Какими квалификациями должен обладать такой специалист? Что лучше – открыть филиал, наладить контрактное производство или СП, выкупить местное профильное производство? Сколько времени и усилий нужно, для того, чтобы освоить новый рынок? 

Рассказывает Петер Зашев, доктор экономических наук, ассоциированный профессор Stockholm School of Economics (Швеция), эксперт с 20-летним опытом бизнес-консалтинга, один из приглашенных преподаватель программы "Развивай свой бизнес" Академии Собственника Бизнес-школы ИПМ.
 
Петер Зашев
 
Прежде чем строить стратегии выхода на международные рынки, проведите небольшой тест на готовность вашей компании к большому крестовому походу.  
 

Хотеть не значит мочь

Во-первых, оцените команду: есть ли в ней менеджеры, свободно владеющие английским языком, которые занимаются продажами и маркетингом. 
 
Во-вторых, оцените свое знание международных или сильных локальных конкурентов, понимание потребностей клиентов и динамики спроса и предложения на рынке ваших товаров или услуг, а также места, которое вы занимаете в международной цепочке ценностей (global value chains).
 
Затем несколько простых практических вопросов: наличие веб-страницы на английском языке, переведенной носителем языка, электронной брошюры и презентации на английском, которая четко демонстрирует, кто вы, в чем изюминка вашего продукта/услуги, кто конечный потребитель и в чем для него выгоды от работы с вами.
 
И наконец последнее и, возможно, самое важное. Есть ли у вас четкое понимание, основанное на анализе спроса, предложения и уровня конкуренции, на какие рынки с какими продуктами выходить, есть стратегия выхода и выделенный бюджет.
 
Если хотя бы на треть вопросов вы ответили положительно, у вас есть база для подготовки к выходу на международные рынки. Две третьих положительных ответов означают, что у вас есть необходимые предпосылки для того, чтобы преуспеть, осталось поработать над стратегией. Но даже сто процентов подготовки не дают гарантии успеха данного продукта на данным рынке. Зато значительно увеличивает шансы. 
 

Ключ не там у них, а тут у нас

Поговорим про формулу успеха. Слагаемые формулы такие: внутренние факторы, внешние факторы плюс еще один ингредиент, о котором я скажу позже. 
 
Начнем с внутренних. Топ-менеджмент и владельцы бизнеса должны быть максимально вовлечены и информированы о направлении движения компании. 
 
Специфика стран СНГ в том, что у многих компаний роль стратегии играет годовой бюджет. А те, кто думают, что у них есть стратегия, считают ее военной тайной. Это значит, что о ней знает только владелец и, возможно, его жена, и говорить о ней можно говорить только с закрытыми окнами и выключенными телефонами. Чтобы конкуренты не пронюхали. Но нам важно участие и содействие сотрудников, поэтому обсуждайте стратегию с командой. 

 

"Если вы не знаете, куда вы идете, 
любая дорога приведет вас туда".
Льюис Кэрол

 
Стратегические задачи и цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было измерить – помним о smart-принципе: конкретные, ограниченные во времени, достижимые и релевантные. В нашем случае речь идет об абсолютных цифрах продаж, доле рынка, снижении издержек на определенную величину и т. д. Что включает в себя стратегия, мы поговорим дальше.
 
Кроме стратегии марш-броска, у нас должна быть карта: как мы туда доберемся, или иначе говоря, подробный план выхода на рынок. Это и маркетинговые усилия, которые мы приложим, и необходимая сертификация и модификация продукции под определённый рынок, и управление рисками.
 
Потратьте усилия на подготовку, и они окупятся.
 
Далее, компания должна обладать достаточными ресурсами: не только финансовыми, но и временными, и человеческими. Это довольно общие слова, и я хочу их расшифровать. 
 
Общие проблемы управления, с которыми я сталкиваюсь, в основном связаны с менталитетом, отличным от европейского. Руководитель компании в России, Украине и Беларуси привержен принципам микро-менеджмента: не доверяет никому, не делегирует, тратит на контроль время, которое можно было бы потратить на стратегические вопросы. Он не может не знать все, принимает решения быстро, ожидает быстрых результатов и быстро меняет курс. Как правило, к затратам на стратегические задачи относится как к расходам, а не инвестициям. 
 
Важно помнить: вы инвестируете в развитие, и если нет средств, которые безболезненно можно было бы инвестировать, не продавая дом и машину, возможно, компания еще не готова к освоению новых рынков.
Также важно выделить достаточно времени на этот процесс. Один-два месяца недостаточно. Я бы сказал, от восьми месяцев до двух лет – вот нормальный горизонт событий.
 
Что касается компетенций. Я бываю на многих крупных предприятиях СНГ и везде вижу одну картину: выходом на международные рынки занимается мифический «отдел ВЭД». Как правило, там сидит «специалист по ВЭД» Инесса Павловна, закончившая английскую филологию, чей звездный час наступает раз в году, когда ее берут на выставку переводить. 
 
Вернемся к тесту на готовность компании: вам нужен специалист, а лучше группа специалистов, свободно владеющих иностранным языком, которые будут ежедневно заниматься международным маркетингом и продажами. Это большой и важный кусок работы, и лучше взять опытных специалистов вместо того, чтобы заставлять Инессу Павловну заниматься тем, о чем она не имеет понятия. 
 
Если опытного, мотивированного маркетолога с хорошим уровнем английского и навыками коммуникации могут позволить себе только крупные мультинациональные компании, у вас все еще есть несколько вариантов. Например, вы можете договориться с менеджером по продажам, владеющего английским, со следующего месяца уделять 20% рабочего времени задачам из стратегического плана, нанять консультанта или искать дистрибьютора, который возьмет на себя продвижение на своем рынке. У каждого из этих вариантов свои плюсы и минусы.
 

Мы идем в SPA

Теперь, когда нас, в идеале, за столом трое – топ-менеджер или представитель владельца, маркетолог и менеджер по развитию экспорта – наша цель SPA: Sit, Plan, Act (сядь, подумай, атакуй). В этом раунде мы должны ответить на вопросы «чем?», «куда?», «как?» и «кем?».
 
Чем?: выбираем товар/услугу с наиболее очевидным конкурентным преимуществом, с наименьшими затратами на модификацию, сертификацию, локализацию и маркетинг. Обращаем внимание на те сферы, в которых у нас уже есть контакты и где мы быстрее «добежим до кэша». 
 
Состоявшиеся компании стараются оставить за собой только ту деятельность, в которой они максимально эффективны и есть максимум добавленной стоимости. Амбициозные компании стремятся вверх по цепочке стоимости.
 
Куда?: выбираем зарубежный рынок сбыта. Какие у нас есть варианты? 
 
Мы можем пойти туда, где бизнес. Если вы производитель горнодобывающего оборудования, вы будете искать те регионы, в которых ведется добыча. 
 
Туда, где рост. Отдаем предпочтение растущим рынкам. Например, в ЕС это Польша, вне ЕС - Турция или Вьетнам.
 
Туда, где критическая масса. Китай, Индия, США, Индонезия, Бразилия – густонаселенные страны, способные «поглотить» огромное количество товаров.
 
Туда, где есть знакомые нам обычаи и язык. В России и Грузии вести бизнес будет проще из-за близости менталитета.
 
И наконец, туда, где у нас есть заинтересованный партнер.
 
Как?: вопрос, требующий тщательной проработки. 
 
Zashev
 
Все ответы, которые мы уже собрали о своих товарах или услугах, конкурентных преимуществах, компетенциях, доступных средствах и рынках, на которых мы хотим себя видеть, должны помочь нам выбрать общую стратегию входа. 
 
Для производственных компаний часто неплохой вариант  выкупить обанкротившегося локального производителя – не столько ради оборудования, сколько для сохранения уже существующих клиентов. 
 
Сейчас все больше мы видим бизнесов, построенных по принципу «лоскутного одеяла» - запчасти покупаются в Корее или Китае, разработка продукта и маркетинг в России, конечная сборка, например в Финляндии. И в итоге мы видим продукт, на упаковке которого написано "made in Finland".
 
Любой из данных вариантов строится на основе анализа эффективности затрат (cost-benefit analysis): сколько нам это будет стоить, какой ожидаемый результат, как быстро мы надеемся на его реализацию и наконец какая вероятность его осуществления.
 

Мы еще никуда не двинулись, только думаем!

Когда мы определились со стратегией, нужно оснастить себя минимальным маркетинговым набором. Веб-страница, электронная брошюра и презентация. Никогда не экономьте на качестве дизайна, фотографий, копирайта и перевода! У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.
 
Об особенностях переговоров в разных культурах, отношению к времени и внешнему виду, невербальных коммуникациях и обязательствах я расскажу отдельно. Пока дам только короткое напутствие. Отправляясь на переговоры в Европу, будьте дружелюбными (поверьте, никто не жаждет Вас обидеть или обмануть) не торопитесь, будьте максимально пунктуальны, 50% времени говорите и 50% слушайте. И помните об основном принципе, на котором стараются строить бизнес большинство европейских компаний: win-win. Для российских бизнесменов переговоры – это борьба, айкидо, кто-то обязательно должен победить. Для европейца это искусство компромисса, взаимная выгода.
 
Еще один компонент, одно слагаемое формулы успеха, которое я не упомянул, это, конечно, удача. Возможность оказаться в нужное время в нужном месте иногда может решить исход события. Но даже если все пошло не так сначала, успокойтесь и продолжайте. У вас точно есть еще год впереди, чтобы все исправить.
 


Вернуться к выпуску
IPM Review 25 ⇒

Подписаться на
ежемесячный бюллетень
IPM Review