Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04
 Надежда Калинина, IPM Review

Школа бизнеса. Кризис – время переосмыслить работу своей компании

Разработка антикризисного плана и оптимизация производства необходимы сегодня многим белорусским компаниям. Ситуация в экономике неуклонно толкает белорусский бизнес к изменениям. О том, как в условиях кризиса руководителям промышленных предприятий избежать ошибок, рассказал директор Центра операционного менеджмента и логистики Бизнес-школы ИПМ Дмитрий Бенько.

— По официальным данным в январе производительность промышленной продукции упала на 6% по сравнению с прошлым годом. Как можно оценить ситуацию на рынке сегодня?
 
— В действительности у некоторых предприятий суточный объем выпуска продукции упал в три раза, и оценить потери единичными процентами почти невозможно. Вероятно, конечные оценки в статистических подсчетах еще не учтены. 
 
— Значит ли это, что предприятия сегодня нуждаются в корректировке стратегий и процессов производства?
 
—  Кризис всегда усиливает тенденции развития компаний. Часть предприятий, которые умеют работать в сложных условиях, выйдут из сложившейся стрессовой ситуации еще более сильными. Тяжело придется тем, кто не займется анализом и корректировкой своего бизнеса, некоторым из них придется покинуть рынок. Поэтому сейчас управленцам нужно пересмотреть стратегии развития компаний и не тянуть с использованием новых успешных методик. Пришло время устранять потери, двигаться в направлении повышения эффективности, ставить перед сотрудниками новые сложные задачи. Менять надо все, от корпоративной культуры до самых мелких производственных процессов. 
 
— Как правило, отечественные предприятия решают финансовые проблемы путем сокращения штатов или перехода на короткую рабочую неделю. Система менеджмента при этом остается прежней. Что все же следует предпринимать для более эффективного выхода из кризисной ситуации?
 
— В первую очередь следует  подумать, как максимально эффективно использовать потенциал организации и оптимально задействовать трудовые ресурсы. После 2009 года мне врезалась в память фраза: «Кризисы приходят и уходят, а сотрудники наблюдают за тем, что делают в этой ситуации топ-менеджеры. И если последние ведут себя не правильно, то они потеряют лучших сотрудников»
 
Конечно, во время экономических проблем надо сокращать издержки. Но для начала следует провести стратегическую сессию и скорректировать свои планы. Оставить один-два самых важных проекта развития. Исходя из них и из ситуации на рынке, пересмотреть издержки на оплату труда. Для этого с помощью технических ресурсов анализа нужно понять, где есть потери, где - «лишние» сотрудники. 
 
Важно больше разговаривать с работниками в этот период. Сообщать, что вы сделали, какие выработали антикризисные планы, с какими рынками и продуктами работали, куда будете двигаться, как и насколько будете снижать издержки. Это позволит сплотить коллектив. Если в трудное для компании время персонал находится в информационном вакууме, это наихудшим образом отразится на его работе.
 
— Как менеджмент может скорректировать процесс производства, чтобы уменьшить затраты?
 
— Стоит пересмотреть условия сотрудничества с поставщиками. Надо решить: делать упор на качество поставляемых компонентов или на их стоимость. Все зависит от конечной цели. Заменив немецкие болты на китайские, компания может сэкономить на мелочах, но в результате снизить качество продукции настолько, что потеряет клиента. Поэтому желательно найти оптимальное соотношение цены и качества. И как раз необходимость проведения такого анализа белорусские компании активно игнорируют. 
 
Чтобы сократить косвенные издержки, я бы посоветовал обратиться к аутсорсингу. На сторону лучше отдать непрофильные процессы, которые не влияют кардинально на качество продукции и скорость поставки. Возможно, следует начать сотрудничать с другими игроками Чтобы снизить стоимость, можно объединиться с компаниями, которые используют такие же элементы в производстве, но не являются вашими прямыми конкурентами, и совместно оплачивать стоимость необходимой услуги. 
 
— Такой подход пока чужд белорусским предприятиям...
 
— К сожалению, да. Те же российские компании в последние годы стали заметно больше договариваться между собой. К нам такая культура взаимодействия еще не пришла. А ведь принцип консолидации можно использовать на разных этапах производства, что позволит значительно экономить на поставках, трудовых ресурсах и улучшать взаимодействие с клиентами. Например, компания может договориться с несколькими другими предприятиями о выводе из штата механиков, нагрузка которых составляет 25-35%. Работая предпринимателем, такой специалист может обслуживать несколько компаний и иметь полноценную зарплату, а ваши затраты на его содержание заметно уменьшатся. 
 
— С чего вы советуете начинать перестройку в компании?  
 
— Одна из ключевых  рекомендаций — это изменение структуры управления. В первую очередь нужно повернуться лицом (и всем корпусом) к клиенту. Сегодня происходит колоссальная персонификация требований к продукту и услуге. Но наши промышленные гиганты этого не замечают. Видят это явление только отделы продаж и маркетинга. Они оказываются зажатыми между требованиями клиентов и архаичной структурой, настроенной под массовое производство. Поэтому нужно выстраивать проектные команды, чтобы весь функционал компании был направлен на удовлетворение спроса клиента. 
 
Таким образом, первый этап реформ на предприятии – это глубокий анализ эффективности всех ступеней производства, переосмысление вертикали управления и функций всех отделов. 
 
На втором этапе необходимо составить своеобразный план реформ, в котором будут предусмотрены сокращение издержек, оптимизация работы отделов, функционал. Вместе с этим проводится стратегическая сессия и намечается пара проектов развития, которых компания будет придерживаться до стабилизации ситуации. 
 
Если менеджеры и руководство не уверены в своих силах, не лишним будет обратиться к консультанту, который не только поможет найти решения существующих проблем, но также поделится своим опытом.
 
Когда все цели намечены и руководство определило, как их достичь, надо начинать их прямое исполнение. Но никто не может дать Вам гарантию, что новая стратегия будет реализовываться без препятствий. Возможно, ее нужно будет менять ни один раз. И чтобы не допустить новых ошибок, следует чаще обсуждать текущую ситуацию. 
 
Если следовать этим минимальным рекомендациям, компании удастся не только удержаться на плаву во время экономической нестабильности рынка, но и выиграть несколько пунктов у конкурентов.