Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Школа бизнеса. Кризис – это время, когда руководитель получает обратную связь

Кризис в экономиках России и Беларуси стал серьезным потрясением как для бизнеса в обеих странах, так и для всех, кто вовлечен в экономическую деятельность.  

Как с наименьшими потерями пережить кризисные времена? Какие факторы будут способствовать сохранению компаний и рабочих мест? На эти вопросы в интервью IPM Review ответил директор Института коучинга (Санкт-Петербург) Александр Савкин:
 
- Сейчас нередко приходится слышать: прежний кризис пережили, и этот переживем. Но никогда нельзя знать заранее, что наступит раньше – завтрашний день или новая жизнь. Волнение, которое охватывает людей во время кризиса, является вполне естественным. Поэтому самое важное сейчас – позаботиться о себе и о своих близких. Если ты сам в порядке – сможешь привести в порядок и все остальное. Поэтому в первую очередь я бы посоветовал простые вещи: полноценный сон, прогулки на свежем воздухе, общение с детьми.
 
- Думаю, сегодня особенно сложно приходится владельцам и руководителям бизнеса, которые чувствуют ответственность не только за себя, но и за других людей. 

-  Напомню, что бизнес строится на принципах разделения ответственности. Однако часто бывает, что собственники относятся к компании как к своему ребенку, а к персоналу – как к родственникам. Важно понимать, что бизнес – это не ребенок. А люди, работающие в нем – не семья. 
 
Если сегодня речь идет о том, что надо спасаться, значит, делать это надо всем вместе. Такую задачу собственник не может решить в одиночку. Сотрудникам тоже надо работать в два раза больше, и получать при этом меньше, чем они привыкли. Потому что сегодня не до высоких заработков, самая важная задача – сохранить рабочие места. 
 
- Мне кажется, далеко не в каждой компании сотрудники согласятся вдвое больше работать за меньшие деньги.

- Согласен. Обратиться за помощью к сотрудникам в кризисные времена глава компании может только в том случае, если ему доверяют. А нарабатывать кредит доверия нужно было раньше, в мирные времена. Фактически кризис – это время, когда руководитель получает от своих сотрудников обратную связь. Конечно, нередко случается, что эта обратная связь негативная. Я знаю историю одного олигарха, у которого настали тяжелые времена. Он разослал своим сотрудникам письмо о помощи, а в ответ получил множество писем, и самый распространенный ответ был «Сдохни!». Когда у этого олигарха все было хорошо, когда он был наверху, он относился к работникам своей компании как к зверькам. А когда у него возникли серьезные проблемы,  сотрудники продемонстировали свое истинное отношение к нему.
 
Антикризисные вещи делаются до кризиса. Если люди за много лет убедились, что руководитель делает все, что может, и для компании и для них, они будут верить в него и стремиться всячески поддержать. 
 
В кризис надо больше разговаривать с сотрудниками. И здесь важна честность. Конечно, нужно уметь во всем находить положительные моменты, но при этом необходимо реалистично оценивать ситуацию. И всегда говорить сотрудникам правду о том, что происходит. 
 
- А если сам владелец уверен, что кризис погубит его бизнес? К примеру, что он не сможет продавать свой продукт, потому  что сейчас все потенциальные потребители экономят деньги?
 
- Надо сказать себе стоп. И задаться вопросом - какими еще способами можно решить возникшую проблему. Может, имеет смысл продавать свой продукт в рассрочку или временно снизить на него цену? Надо искать новые возможности, товары, информацию, связи. После распада СССР было немало случаев, когда заводы не могли выплачивать рабочим зарплату. И вот один завод предлагает рабочим самим продавать выпускаемые им машины и получать 20% от сделки. Если работнику удавалось продать всего одну машину, он в качестве процента от сделки мог получить сумму, эквивалентую зарплате за несколько месяцев. Можете себе представить, какой появился энтузиазм у людей после нескольких удачных сделок.
 
Можно использовать и другие, не столь очевидные, способы, чтобы найти новые возможности. В прошлый кризис наш институт проводил встречи, на которые собирал в том числе своих конкурентов. Договорились, что будем действовать как звери у водопоя в засуху - объявляем перемирие, все пьем воду, никто никого не кушает.  На встрече с конкурентами мы использовали методику Open Space (методика проведения встреч, направленная на коллективный поиск решения проблемы  – ред.). В результате возникли интересные идеи. А со многими конкурирующими компаниями мы стали друзьями, причем партнерство, появившееся во время кризиса, осталось и после него.
 
Очень важно помнить о том, что возможности есть всегда, просто они могут быть непривычными. Чтобы их видеть, надо больше разговаривать с людьми, благодарить их за то, что они делают, и внимательно слушать, что они говорят . Известен случай, когда Форд, отправляя на пенсию своего главного механика, произнес речь, в которой подчеркнул, что благодаря золотым рукам этого человека компании удалось так много достичь. На что механик сказал – а если бы ты еще спросил моего совета, мы могли бы продвинуться гораздо дальше. 
 
Часто бывает, что голос будущего звучит тихо. Надо уметь его услышать.