Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Почему уходят хорошие сотрудники

Принято считать, что хороших сотрудников трудно удержать. Но так ли уж это трудно? Хорошие сотрудники уходят тогда, когда руководители компаний делают грубые ошибки, в результате которых уходят, в первую очередь, лучшие – просто потому, что у них больше вариантов. Что это за ошибки, и можно ли их избежать?

Почему уходят хорошие сотрудники?

Один из важнейших способов удержать лучших сотрудников – это обеспечить их вовлеченность. Все это, кажется, понимают, но не все делают. Главным «убийцей» вовлеченности является чувство разочарования в руководителе. По данным некоторых исследований, до трети лучших сотрудников испытывают разочарование в своем начальнике и подыскивают себе другую работу.
 
Чувство разочарования не возникает внезапно. Вы теряете хороших сотрудников в результате того, что их заинтересованность в работе на вас уменьшается постепенно, шаг за шагом. Как угасающие звезды, ваши звездные сотрудники постепенно теряют энергию и энтузиазм в работе.
 
И это не похоже на проявление эффекта выгорания, потому что в случае постепенного снижения энтузиазма работники не проходят стадию кризиса. Они продолжают показывать вполне приличные результаты, остаются при необходимости после работы, говорят правильные слова на совещаниях. Однако они работают в режиме постоянного молчаливого сопротивления, предсказуемым последствием которого является полное разочарование.
 
Для того, чтобы предотвратить это медленное угасание своих звезд, руководители должны осознать, что в их собственном поведении оказывает негативное влияние на сотрудников. 
 
Попробуем использовать метод «от противного» для того, чтобы определить самые грубые ошибки руководителей, которые приводят к потере лучших сотрудников. Итак, вот несколько «вредных советов»: что вам нужно делать, чтобы гарантировано потерять своих лучших сотрудников.
 

Не признавайте заслуг и достижений ваших лучших сотрудников. 

  • У ваших лучших сотрудников очень высока степень внутренней мотивации. Но даже те, кто привыкли «выкладываться по полной», любят комплименты. Многие руководители недооценивают силу воздействия дружеского похлопывания по плечу, особенно в адрес лучших сотрудников. Индивидуальная похвала означает, что вам не все равно. Руководителям стоит регулярно общаться со своими подчиненными для того, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них (для кого-то это повышение по службе, для других – повышение зарплаты, еще для кого-то – публичное признание), и после этого должным образом поощрять за хорошо проделанную работу. Особенно важно это регулярно делать в отношении ваших лучших сотрудников.

Терпимо относитесь к нерадивым сотрудникам. 

  • Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена, скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда. А уровень мастерства джазового ансамбля определяется уровнем самого худшего музыканта: если хотя бы один музыкант фальшивит, то как бы хорошо не звучали все остальные, слушатели будут слышать именно эту фальшь. Если вы терпимо относитесь к фальшивым нотам в вашем рабочем коллективе, это снижает общую производительность всей команды, и в первую очередь, ваших лучших исполнителей. 

Скрывайте от людей стратегию и цели организации, ни за что не позволяйте им видеть общую картину бизнеса. 

  • На первый взгляд может показаться, что достаточно просто давать людям конкретные задачи: «меньше знаешь – лучше спишь». Но для ваших лучших сотрудников важно видеть общую картину, знать цели и понимать стратегию компании. Лучшие сотрудники вносят относительно больший вклад в общий результат, потому что им не все равно, они по настоящему болеют за успех – именно поэтому они должны чувствовать, что их работа имеет какую-то важную цель. Когда они этого не чувствуют, они эмоционально отстраняются, вся их деятельность начинает казаться им бесцельной, ненужной. Если вы не даете им чувства большой цели, они найдут ее в другом месте.

Не позволяйте людям реализовать собственные идеи, сделайте из них простых исполнителей.

  • В компании Google есть правило, позволяющее сотрудникам 20% своего рабочего времени тратить по своему усмотрению на задачи, которые, по их собственному мнению, «принесут Google наибольшую пользу». Этот подход помог компании Google создать, среди прочего, такой продукт, как Gmail, но, самое главное, оказал мощнейшее воздействие на формирование команды преданных «гугловцев». Ваши лучшие и талантливые сотрудники полны идей. И если вы создаете им возможности реализовать эти идеи, это очень сильно повышает их удовлетворенность, результативность и вовлеченность. К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы подчиненные просто слепо выполняли их указания. Они боятся подчиненных с идеями, боятся потерять контроль. У этого страха нет рациональных оснований. Многочисленные исследования установили, что сотрудники, занимающиеся реализацией своих идей, испытывают состояние потока, которое повышает их производительность в 5 раз.

Не надо учиться выстраивать отношения с подчиненными, достаточно быть «ориентированным на задачу» 

  • По статистике, более половины увольняющихся сотрудников уходят из-за плохих отношений с непосредственным руководителем. Довольно часто можно слышать фразу «хороший человек – это не профессия». Хороший человек – это самая трудная «профессия». Лучшие компании обучают своих руководителей умению соблюдать баланс между тем, чтобы быть хорошим профессионалом (hard skills) и быть «хорошим человеком» (people skills), соблюдать баланс между ориентацией на задачу и ориентацией на людей. «Ориентированные на людей» руководители отмечают успех своих подчиненных, поддерживают их в трудные периоды, повышают компетенции своих подчиненных с помощью сложных, требующих напряжения, заданий. У руководителя, который не умеет быть «хорошим человеком», текучесть кадров будет всегда выше. Невозможно долго работать на человека по 8 и более часов в день, когда ты чувствуешь, что ему все равно, и ничего, кроме результата, он не замечает, а любые достижения воспринимает как само собой разумеющееся.

Не доверяйте подчиненным. Контролируйте каждый их шаг. Создавайте большое количество правил – и не важно, что подчиненные не понимают их смысла и считают эти правила глупыми 

  • Любой организации нужны правила в работе – это очевидно. Но эти правила не должны создаваться ради самих правил, в близоруких попытках «навести порядок». Это могут быть слишком жесткие правила пребывания на рабочем месте, мелочный контроль, демонстрирующий недоверие или любая другая мелочь, которая очень болезненно воспринимается сотрудниками как несправедливая и необоснованная. Во всех таких случаях сотрудники чувствуют, будто они – нерадивые школьники, а не взрослые, ответственные люди. Например, сотрудник отпрашивается на один час по личному вопросу, а руководитель прогоняет его через инквизиторскую процедуру: «Хорошо, отпущу. А ты проект закончил?» - «Да» - «А результат мне на проверку?» - и т.п. Когда лучшие сотрудники чувствуют на себе пристальный взгляд «большого брата», они найдут себе другое место работы.

Убедитесь в том, чтобы офис был серьезным, скучным местом

  • Если в вашем офисе не звучат время от времени шутки и смех, значит, что вы что-то делаете не так. Люди не выкладываются на все сто, если у них нет возможности хоть немного отвлечься. Удовольствие, которое человек испытывает на работе – надежная защита от разочарования сотрудников и текучести кадров. Примеры лучших компаний показывают, что нет ничего плохо в том, чтобы иногда «ослаблять поводок». Тот же Google делает все возможное, чтобы людям нравилось ходить на работу: бесплатное питание, боулинг, фитнесс-центры и пр. Идея проста: если на работе не скучно, вы не только будете лучше работать, но и оставаться на такой работе дольше не только в течение дня, но и в течение всей карьеры.

Резюме:

Руководители ищут причину текучести кадров в чём угодно, но при этом часто упускают главное: люди приходят на работу в компанию, а уходят от конкретного человека.