Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Управление без бюджетов в SVENSKA HANDELSBANKEN

Начиная с 1970 года в банке, располагающем сетью представительств по всей Скандинавии и в Великобритании, нет бюджетов. Несмотря на это банк входит в список самых успешных банков Европы и на протяжении последних 30 лет выигрывает у всех скандинавских конкурентов по всем основным показателям (рентабельность собственного капитала, соотношение расходов к доходам и удовлетворенность клиентов). В этом интервью Леннарт Франке (Lennart Francke), исполнительный вице-президент банка и глава отдела учета и контроля, рассказывает о том, как можно управлять группой компаний без бюджетов.

 
Господин Франке, Вы не боитесь потерять управляемость и контроль над Вашей компанией из-за отсутствия бюджетов?
 
Управляемость и экономическая эффективность всей группы компаний для нас, конечно, очень важны. Я бы даже сказал, что для такой децентрализованной организации, как наша, это еще важнее, чем для других компаний. Основой нашей децентрализованной модели является то, что всем организационным единицам присвоен статус центра прибыли. Центры прибыли – это 560 филиалов, региональные сервисные службы, а также сервисные службы управляющей компании. Кроме того, у нас есть общая информационная система, в которой мы можем учитывать и анализировать доходы и расходы всех центров прибыли. Имея такую систему учета, мы не боимся потерять управляемость компании при отказе от составления бюджетов.
 
Почему Ян Валландер, архитектор системы управления банка, принял решение вообще отказаться от бюджетного управления?
 
Отказ от бюджетного процесса был одним из элементов новой системы управления, которую начал строить Ян Валландер, когда они принял бразды правления банком в 1970 году. До этого момента банк был очень централизованной компанией. В процессе реорганизации компания была подвергнута полной децентрализации. Ранее банк был построен по продуктовому принципу. Ян Валландер внедрил концепцию, «заточенную» на клиента. В то время это был революционный шаг. Он считал, что управлять компанией нужно на основе информации о том, что происходит «здесь и сейчас», а не на основе бюджетов, составленных много месяцев назад. Если у Вас есть бюджет, Вы пытаетесь отталкиваться от него, а не от того, что происходит в действительности на данный момент. Имея детальный план, Вы снижаете свою способность к гибкому реагированию на ситуацию. Бюджетирование для Яна Валландера было ничем иным, как непродуктивным переговорным процессом. Каждый менеджер пытается завысить бюджет своих затрат, заранее зная, что потратит меньше. В результате мы не получаем реалистичной оценки будущих событий.
 
Но как Вы обеспечиваете единство системы и координируете процессы в такой большой организации, как Ваша, без системы бюджетов? Ориентация только на затраты «по факту» вряд ли достаточна?
 
Важнейший инструмент, при помощи которого мы поддерживаем единство системы, это – четко прописанные принципы корпоративной культуры. Очень важно, чтобы все сотрудники банка понимали итоговые цели своей совместной деятельности. Мы прописали свою корпоративную культуру в брошюре с названием «Наш путь». Важнейшая наша цель – достигать значения рентабельности собственного капитала, большего, чем в банках, с которыми мы себя сравниваем. Важный составной элемент нашей организации – децентрализация. Она начинается с уровня клиент-менеджера, отвечающего за все взаимоотношения со своим клиентом. Менеджер каждого филиала отвечает за все маркетинговые мероприятия в своем регионе. Он их может выстраивать по собственному разумению – исходя из запросов локального рынка и конкретных клиентов, которых он обслуживает. Мы регулярно оцениваем рентабельность наших клиентов. Рентабельность продуктов – второй по важности показатель. У наших продуктовых менеджеров нет права ставить цели по продажам филиалам. Региональные менеджеры сами решают, какие продукты на самом деле нужны их клиентам.
 
А каковы остальные элементы управленческой модели группы Handelsbanken?
 
Второй элемент модели – это то, как мы рассчитываем и измеряем результативность нашей работы. Результат работы центров прибыли мы всегда оцениваем в относительных показателях. Факт мы сравниваем не с планом. Факт у нас сравнивается с фактом другой сопоставимой организационной единицы. Другими словами, у нас большой внутренний и внешний бенчмаркинг. В филиальной сети именно внутренний бенчмаркинг играет ключевую роль. По сути, филиалам у нас делегированы все права. Но у них есть ответственность и за итоговый результат работы всей группы, поскольку он складывается из суммы локальных результатов. Нам очень важно иметь возможности сравнения результатов работы отдельных филиалов между собой. К сожалению, у нас нет данных, позволяющих нам сравнивать результаты работы наших бизнес-единиц с результатами других банков. Но внешний бенчмаркинг играет большую роль при проведении оценки работы центральных сервисных служб (например, юридического отдела, услуги которого мы сравниваем с услугами внешних юристов). Мы смотрим, сможет ли юридический отдел покрыть свои издержки, продавая внутренним клиентам свои услуги по рыночным ценам. Другими словами, третий элемент нашей модели заключается в наличии внутреннего рынка услуг. Если перед нами встает вопрос, сколько юристов нам надо в юридическом отделе, то ответ простой – предложение не должно превышать спрос. Другими словами, юридический отдел должен продавать свои продукты внутри компании по ценам, близким к рынку.
 
Какова роль вышестоящих менеджеров? И как организован процесс их работы?
 
У нас узкий круг управленцев – 25 человек. Они встречаются раз в месяц для обсуждения результатов работы. Каждый из них перед этим получает список важнейших показателей нашей деятельности (выручка, доля рынка и т.п.). Жесткой повестки дня нет. Цель заседания – оценить актуальную ситуацию в банке и разработать план мероприятий по реагированию на ситуацию на рынке. Результат транслируется руководителям филиалов. Рекомендации управленческой команды и СЕО призваны обратить внимание региональных менеджеров на аспекты, важные с точки зрения банка в целом. Руководители филиалов сами принимают решение о том, какие шаги они будут предпринимать на своем локальном рынке. Если значения ключевых показателей работы какого-то филиала значительно отклоняются от приемлемых для центра значений, ему начинают задавать вопросы о том, что у него там происходит и не нужна ли ему помощь.
 
Каковы основные требования к организации, которая до сих пор управлялась на основе бюджетов, а теперь хочет перейти к новой управленческой модели (beyond budgeting)? 
 
Управление без бюджетов у нас было выстроено изначально. Мы считаем свой подход к измерению результативности, основанный на внутреннем бенчмаркинге, более подходящим, чем управление на основе бюджетов. В принципе, отказаться от бюджетов не сложно. Но Вам нужны люди, которым можно доверять и с которыми можно строить децентрализованную модель. Если Вам удастся подобрать на самом деле профессиональных людей, создать систему информирования о целях и систему корректной оценки их работы, Вам точно будут больше не нужны бюджеты.