Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Мы хотим сделать контроллеров счастливыми

Представьте, что Вы собираетесь совершить любимую белорусами поездку - из Минска в Вильнюс,  на распродажи. Ехать предстоит ночью, дорога после зимы в ужасном состоянии, из прилегающего к дороге леса на трассу могут выскакивать кабаны и лоси. Ехать нужно быстро, поскольку распродажи в Вильнюсе заканчиваются ближайшим вечером, а литовские пограничники пропустят сегодня только 10 машин. Задача - успеть доехать, опередив конкурентов, которые тоже хотят прорваться в Вильнюс.

В таких условиях доехать до пункта назначения одному будет крайне сложно, особенно в условиях конкуренции. Поэтому первому пилоту (водителю, менеджеру) нужен второй пилот (штурман). Первый пилот будет управлять транспортным средством, а второй - следить за быстро меняющейся обстановкой и помогать первому пилоту принимать правильные решения ("вспышка слева, вспышка справа"). Роль второго пилота в компании выполняет КОНТРОЛЛЕР. Его задача - не держаться за руль, а снабжать менеджеров различного уровня  нужной для принятия решений информацией и быть для них экономическим лоцманом и спарринг-партнером.
 
Профессия контроллера в Германии входит в топ-6 самых востребованных на рынке труда. В интервью председатель правления Controller Akademie Мартин Хаузер рассказывает о современных требованиях к контроллеру, об организационном оформлении этой функции и о том, как будет контроллинг развиваться дальше.
 
Все ключевые инструменты контроллера от управленческого учета до "продажи" идеи шефу в лифте - в нашей программе "КОМПАКТ-КУРС КОНТРОЛЛИНГА" (8-10 апреля 2014).

Интервью с Мартином Хаузером (MartinHauser), председателем правления ControllerAkademie. Опубликовано в журнале Controller Magazin


Согласно проведенному в Германии исследованию, в списке из 40 самых востребованных профессий контроллер находится на престижном 6 месте. Какие требования предъявляет сегодня работодатель к своему контроллеру? И что будет завтра?

Контроллеры по-прежнему являются востребованными партнёрами менеджеров. Контроллера можно рассматривать как экономического «десятиборца» (англ. «allrounder») с очень широкой сферой применения. В период, когда внешняя среда становится все более турбулентной и непредсказуемой, менеджерам как никогда нужна поддержка. Именно на этом должен концентрироваться контроллер – помогать менеджерам принимать верные решения.

В то же время я должен подлить в вино немножко воды. С моей точки зрения, пик популярности контроллинга, который мы переживали в Германии в 80-е и 90-е годы прошлого столетия, уже миновал. В связи с экономическим кризисом многие крупные компании значительно сократили свои накладные расходы, а вместе с ними и аппарат контроллеров. В прошлом мы придерживались мнения, что по спрос на контроллеров растет по мере ухудшения экономической ситуации. На мой взгляд, тенденции в бизнесе, складывающиеся в последнее время, опровергают это мнение. Это означает, что контроллерам приходится доказывать свою полезность для компании. Просто болтовня, без практического применения, никому больше не нужна!

Какие требования к контроллеру предъявляет сегодняшняя бизнес-практика?

На наших семинарах мы передаем слушателям все необходимые им в работе инструменты – от методик учета затрат до стратегического планирования. Наряду с так называемыми «жесткими» навыками (“hardskills”) неотъемлемой частью нашей программы являются «мягкие» навыки (“softskills”). В 70-е годы такой подход к обучению контроллера был достаточно инновационным и формировал уникальность ControllerAkademieна рынке.

Правильность такого подхода подтверждается практикой. Какой толк в том, что контроллер в совершенстве владеет методами расчета затрат, но не способен на продуктивный диалог с руководителем центра затрат? Реализация идей на практике всегда должна находиться в центре нашего внимания. Поэтому обучение социальным навыкам является важной частью нашей программы. Видео-камера в аудитории является такой же необходимой, как и ноутбук.

Какие тренды во внешнем окружении наиболее актуальны для контроллера? Может быть, интернационализация и глобализация?

Без сомнения, важным трендом является все большее проникновение в бизнес международных стандартов финансовой отчетности (МСФО). Второй «мега»-тренд – это развитие систем управления рисками. В целом я считаю, что скорость изменений во внешней среде сегодня такова, что контроллеры не могут себе больше позволить реагировать на случившиеся события «пост-фактум». Они должны их предсказывать. Ну и не нужно забывать об информационных технологиях. Само собой, контроллер должен уметь работать в MSExcel. Но этого сегодня, как правило, уже недостаточно.

Что бросается Вам в глаза, если Вы смотрите на рабочий день современного контроллера?

Значительное количество рабочего времени уходит на возню с подготовкой отчетов. Уже давно это не только ежеквартальная отчетность, то и обширная ежемесячная, которая в идеале должна быть готова ко 2-му числу следующего месяца. Я спрашиваю себя – к чему такая спешка? Что менеджеры будут делать с таким объемом «ранней» информации? Мы видим, что при таком подходе неизбежно страдает качество информации и точность представленного анализа. В итоге мы видим, что роль контроллера как консультанта отодвигается на второй план. Кроме того, менеджеры, требуя от контроллера все большие объемы аналитической информации, зачастую забывают о принципе «меньше зачастую значит больше».

После обсуждения будущего давайте вернемся в прошлое. Какие изменения, произошедшие в прошлые годы, Вам кажутся наиболее важными?

Выросла роль уже упомянутых «мягких» навыков. Хотя продавать семинар «Психология в работе контроллера» всегда было тяжелее, чем семинар «Изменения в МСФО». Но если мы посмотрим, как складывалась карьера наших выпускников, мы увидим, что профессионального успеха добились те, кто интенсивно работал именно над своими «мягкими» навыками. Это – недооцененное конкурентное преимущество контроллера.

Еще раз посмотрим вперед. Чего Вы ждете для контроллера от ближайшего будущего?

Контроллерам надо упрощать себе жизнь. Возьмем, к примеру, бюджетирование. Многие компании понимают, что бюджеты должны быть проще и быстрее. Тоже самое касается учета. Сложность уже не выглядит сексуальной. Та же идея Р. Каплана о 20 ключевых показателях (BalancedScorecard) относится к этому тренду. Простота должна быть важным требованием к процессу составления отчетов.

Раньше контроллинг интересовал в основном крупные компании. Теперь он должен быть адаптирован к размеру средних компаний (с численностью занятых менее 500 человек). Кроме того, идея будет все больше распростаняться на новые территории – Восточную Европу, Азию и т.д.

Если вернуться к профилю требований для контроллера, есть ли у Вас какой-то подход к его формированию?

Мы в ControllerAkademieработаем с «магическим треугольником». Школа схоластиков в философии говорит о трех элементах – структура, движение и сила. Этот треугольник можно перенести на работу контроллера.

В первую очередь, контроллер – это методист, который создает определенную структуру и наводит порядок. К этому пункту относятся его классические задачи, связанные с постановкой учета, подготовкой отчетов, планированием. Связанные с этим навыки осваиваются будущими специалистами легко и быстро.

Вторая категория («движение») означает то, что контроллер является агентом изменений (“changeagent”). Зачастую именно контроллер выступает инициатором тех или иных изменений. Он же и сопровождает их проведение. Здесь ему нужен спектр компетенций, которые мы называем «мягкими» навыками (коммуникация, модерация, поведение людей). Эти навыки также можно тренировать. Например, обратную связь – это коммуникативный процесс, который протекает по определенным законам.

Третья категория – это сила. Здесь речь идет о личных качествах и характеристиках контроллера. Их очень тяжело менять, но они очень важны.

Если «структура» - это «обязательная» программа контроллера, то «движение» можно считать «произвольной». А владение третьей категорией – это уже мастерство высочайшего уровня.

Список требований к контроллеру зависит также от его места в организационной структуре…

В организационной структуре одной автомобилестроительной компании я увидел 5 типичных функций – руководитель контроллинга на уровне Группы, несколько контроллеров в бизнес-единицах, несколько региональных контроллеров и контроллеров бизнес-сегментов, а также множество производственных контроллеров, работающих на заводах. Для каждой должности в этой компании разработан свой индивидуальный список требований. Например, на уровне производственного контроллера речь шла о владении методикой гибкого планирования плановых затрат, а на уровне главного контроллера Группы – о построении системы риск-менеджмента и внутреннего контроля.

Важно также понимать, что по мере увеличения размеров компании увеличивается степень специализации контроллера. Другими словами, чем меньше компания, тем большим универсалом должен быть ее контроллер.

И еще один «еретический» вопрос в заключение: «Можно (должно) ли всю жизнь оставаться контроллером»?

Мне этот вопрос часто задают слушатели вечером за пивом. Кстати, об этом часто справшивают очень успешные контроллеры. На вопрос «можно ли…» я отвечу утвердительно. «Переключений» в работе контроллера достаточно и ему вряд ли когда-то наскучит его работа. На вопрос «должно ли…» каждый контроллер должен ответить себе сам. Если у контроллера пропадает желание, то очень быстро уходят и силы, позволяющие выполнять эту нелегкую работу на высоком уровне.