Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04
 Дмитрий Дичковский, Ольга Томашевская, TUT.BY

Дичковский: Мы постоянно учились и учили, что во многом определило достижение тех результатов, которыми сегодня можно гордиться

Залогом успеха предприятия являются люди, которые на нем работают, их энтузиазм, знания и желание развиваться. Эту мысль в интервью нашему порталу высказал Дмитрий Дичковский, председатель совета директоров и руководитель направления корпоративных программ Бизнес-школы ИПМ, в прошлом гендиректор компании "Милавица". В разговоре с корреспондентом TUT.BY Дичковский также поделился своими самыми яркими воспоминаниями о работе на "Милавице" и рассказал о своих планах на будущее.

Дмитрий Дичковский

- Как вы оцениваете свой опыт работы на предприятии "Милавица"?
 
- "Милавица" всегда была лидером - в своей отрасли, в промышленности, в стране. У нее действительно очень яркая, богатая событиями история. "Милавица" - одно из первых предприятий, акционированных в Беларуси (акционирование состоялось в 1992 году). Оно стало первым производственным предприятием, которое привлекло Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) в свой капитал. "Милавица" первой получила международный сертификат менеджмента качества ИСО – 9000, и одной из первых привлекла международных инвесторов путем размещения на Варшавской бирже.
 
Работал на "Милавице" более десяти лет, и оглядываясь назад, понимаю, какой это был интересный период времени - как по содержанию, так и по результатам. Сегодня особенно очевидно, насколько классно сработала команда "Милавицы", люди, с которыми мне посчастливилось работать. Очень им благодарен за совместную интересную работу и прекрасные результаты. Они мне многое помогли осмыслить и только благодаря им "Милавица" стала компанией европейского уровня.
 
- Какими, на ваш взгляд, были основные вехи развития предприятия?
 
- Одним из важнейших событий в жизни предприятия был приход ЕБРР в состав акционеров "Милавицы" и формирование новой управленческой команды. Был создан действующий наблюдательный совет, внедрена система бюджетирования и регулярной отчетности, разработана система мотивации сотрудников. В команду были приглашены новые яркие люди, задачей которых стала реализация новых направлений деятельности. В результате начиная с 2003 года темпы прироста продаж "Милавицы" стали в два раза превышать темпы прироста рынка: предприятие показывало рост в 15-20%, в то время как рынок белья увеличивался на 7-10%. К 2007 году “Милавица” сравнялась по основным показателям эффективности работы с европейским лидером - компанией Van de Velde из Бельгии.
 
Тогда же, в 2002 году, была сформулирована цель - удвоение объемов продаж за пять лет, для реализации которой были разработаны стратегическая платформа и бизнес-модель. После этого мы провели изменения организационной структуры, усилив маркетинг и продажи, логистику и финансы. Разработали новую систему мотивации сотрудников, направленную на достижение общей цели. И уже через 9 месяцев, в марте 2003 года, стало ясно, что все сработает. Продажи нам удалось удвоить не за пять, а менее чем за четыре года.
 
В 2005 году мы решили активно развивать розницу. В результате возникли магазины в собственном управлении в Беларуси и эффективная модель франчайзинга за пределами страны. Источником финансирования розничной экспансии стал выход компании на Варшавскую фондовую биржу в 2007 году - на тот момент это само по себе стало огромным достижением.
 
Важнейшим толчком развития компании послужил кризис 2008-2009 годов. В этот период команда работала особенно слаженно и результативно. Это была проверка для "Милавицы" на устойчивость к внешним шокам. Мы столкнулись с огромным количеством проблем - девальвацией валют на наших основных рынках, отказом банков финансировать основных торговых партнеров "Милавицы", высокими складскими запасами в системе, неопределенностью в отношении того, как долго будет продолжаться рецессия. Чтобы минимизировать эти шоки, мы провели огромную работу по изменению бизнес-модели. Пересмотрели систему планирования, сбора, обработки и корректировки заказов, усовершенствовали логистику, переформатировали франчайзинговую и клиентскую политику, скорректировали систему мотивации. Иными словами, мы адаптировали основные процессы компании для работы в новых условиях. По количеству изменений, внедряемых в единицу времени, это был самый интенсивный и результативный период новейшей истории "Милавицы".
 
Сегодня "Милавица" входит в тройку наиболее высокоэффективных бельевых компаний Европы. В Беларуси Милавица сформировала отраслевой кластер из ряда предприятий, обслуживающих производственные потребности компании, отработала уникальную аутсорсинговую модель внутриреспубликанской кооперации. Честно говоря, достижений было очень много. Иначе и не могло быть, принимая во внимание профессионализм и преданность сотрудников "Милавицы" своему делу.
 
- Расскажите, пожалуйста, более подробно о менеджерской команде предприятия.
 
- Все успехи "Милавицы" - это заслуга менеджмента и коллектива. Они достигнуты благодаря осознанию общей цели, наличию командного духа и устойчивого организационного климата. Но главное - сотрудников "Милавицы" всегда отличал профессионализм. Они не только постоянно обучались сами, но и помогали новичкам как с профессиональной, так и с культурной адаптацией в коллективе. Без сомнения могу утверждать, что служба персонала в компании является одной из лучших, если не самой лучшей в Беларуси. Объем средств, выделяемых на обучение сотрудников, и эффективность использования этих средств - одна из самых высоких в стране, а процессы внутреннего обучения и адаптации - на уровне лучших европейских образцов. Мы постоянно учились и учили, и это во многом определило достижение тех результатов, которыми сегодня можно гордиться. Когда стремишься работать хорошо, когда выкладываешься, все обязательно получится. Исследования показывают, что основной причиной достижений успешных людей является кропотливая целенаправленная работа с ошибками и неудачами, наградой за которую становятся значимые результаты и открытия.
 
Команда "Милавицы" всегда целенаправленно, педантично стремилась достигнуть поставленных целей. У "Милавицы" были квалифицированные кадры, рынки сбыта, ясные перспективы, поэтому в свое время ЕБРР и вложил свои деньги именно в эту компанию. "Милавица" отлично работала в 1980-е, когда ее собственником являлось государство, была успешной в 1990-е годы, будучи по сути коллективным предприятием, компания активно росла и развивалась в последнее десятилетие, являясь совместным предприятием. Соответственно, форма собственности далеко не всегда определяет эффективность работы предприятия, а вот команда, коллектив, сотрудники определяют это всегда, являясь ценнейшим активом любой организации. Для "Милавицы" сегодня есть только одна угроза - потеря ключевых сотрудников. Все остальное она с легкостью переживет и выйдет победителем. Так уже неоднократно случалось - в 1991, в 1998, 2008, 2011 годах, когда происходили серьезнейшие изменения, вызванные мировыми кризисами, но дух и культура команды сохранялись.
 
- Если можно, пару слов о том, почему и как вы покинули "Милавицу".
 
- Любой организации, человеку надо периодически что-то менять в своей жизни, иначе нет прогресса в развитии. Наверное, все что мог сделать для развития "Милавицы", сделал. К тому же я очень многому научился, за что благодарен людям, с которыми работал. Как 12 лет назад сказала Зинаида Васильевна Валеха, генеральный директор "Милавицы" с 1991 по 2002 год, "уходить надо, когда компания на подъеме". Зинаида Васильевна добилась невероятных результатов, проведя "Милавицу" через сложнейшие и опасные 1990-е, и обеспечила компании этот подъем. Вот и у меня появилось ощущение, что пришло время. Компания имеет великолепный коллектив, отлаженные бизнес-процессы, лучшую производственную базу, современную IT-инфраструктуру, лучшие финансовые показатели в отрасли, высочайшую узнаваемость и лояльность к марке на ключевых рынках. В составе компании работает современный логистический центр, развивается эффективная собственная розница и сеть франчайзинговых магазинов. Сегодня у "Милавицы" есть потенциал роста и развития на новых рынках.
 
- Чем вы занимаетесь сегодня и каковы планы на будущее? Как планируете использовать опыт работы на "Милавице" в своей дальнейшей деятельности?
 
- Модель управления, которую мы реализовали на "Милавице" и которая позволила построить европейскую компанию, можно практически внедрять на любом предприятии на постсоветском пространстве. Сегодня многие белорусские компании имеют огромный потенциал. Их рост и развитие сдерживаются лишь отсутствием системного менеджмента, который включает в себя взаимодействие органов управления, планирование, отчетность, бюджетирование, мотивацию. Значительная часть предприятий пережила стадию быстрого роста, когда основные силы были направлены на продажи, в то время как финансам и учету уделялось мало внимания. И сегодня, когда уровень конкуренции и темпы роста мировой экономики совершенно иные, чем несколько лет назад, необходимо иное управление. Помощью предприятиям во внедрении такого управления и собираюсь заниматься в ближайшее время. Площадку для этой работы мы начали готовить еще в 1990-е, создавая Бизнес-школу ИПМ. Ее задачей является оказание поддержки новому бизнесу в развитии своего конкурентного потенциала, в том числе путем предложения современных корпоративных программ, нацеленных на новое качество управления. С этим же связана и моя общественная работа в рамках Бизнес-союза предпринимателей и нанимателей имени Кунявского и Белорусской торгово-промышленной палаты.