Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Поставить вопрос на контроллинг

Влад Толкач

1.   Каким  образом  обычный  бизнес  превращается  в  "черный  ящик"? Существуют  ли  вообще стандарты "внутрикорпоративной прозрачности" --международные и отечественные?  Каким  образом  контроллинг способен исправить эту ситуацию, сделав компанию прозрачной для собственника?

Обычно бизнес начинает превращаться в «черный ящик» в связи с ростом и расширением. Пока у бизнесмена одна маленькая парикмахерская в Малиновке, оказывающая услуги стрижки и укладки волос, он вполне понимает, что в ней происходит. Как только в портфель парикмахерской добавляются услуги маникюра или солярия, прозрачность начинает снижаться. Потом открывается похожее заведение в Чижовке и прозрачность бизнеса становится еще ниже. 
 
О единых стандартах корпоративной прозрачности заботится комитет, находящийся в лондонском Сити и разрабатывающий международные стандарты финансовой отчетности. В соответствии с этими едиными общеевропейскими стандартами компании считают свои доходы и расходы, оценивают свои активы и свои обязательства. Проблема в том, что финансовая отчетность всех проблем и достижений компании, как правило, не показывает. Есть такая аналогия: баланс – он как бикини (самое интересное не показывает). Если автопроизводитель вдруг отзывает серию проданных машин из-за проблем с электроусилителем руля, то в балансе, заверенном авторитетными аудиторами, мы об этом, к сожалению, ничего не прочитаем. Финансовые аналитики шутят, что если Вы вдруг узнали, что топ-менеджмент компании, акции которой Вы купили, начинает устилать полы в офисе мертвыми овцами и увешивать стены картинами Пикассо, то акции компании надо по-быстрому продавать. Потому что это – четкие признаки корпоративной «аристократии» и начало корпоративного конца. Но опять же в финансовой отчётности мы этого не видим, нам надо как-то прорваться в офис и посмотреть, что там на полу и на стенах воочию.
 
Важный элемент системы контроллинга – это так называемый управленческий учет. Этот учет выстраивается в соответствии с потребностями собственника и топ-менеджеров. Обычно этот учет гораздо детальнее и оперативнее, чем стандартный бухгалтерский. При этом важно понимать, что в абсолютно темной комнате даже одна зажженная свечка делает эту комнату на 80% прозрачной. 100-%-я прозрачность стоит сумасшедших денег и поэтому большинство собственников удовлетворяются именной 80%-ой, которую можно получить за приемлемые деньги.
 
2. Какими компетенциями и навыками должен обладать внутрикорпоративный контролер,  чтобы  эффективно  выполнять  свои  обязанности? Насколько конкретный,  живой  человек,  со  своими  слабостями и ошибками, может соответствовать  громким определениям "экономическая совесть компании" или "экономический лоцман компании"?

Во-первых, корпоративный контроллер на «тройку с плюсом» разбирается во всех корпоративных процессах (продажи – закупки- производство – ИТ - …). Мы можем предположить, что корпоративный маркетолог знаком с вопросами исследований рынка и построения брэнда на «четверку с плюсом» или даже на «пятерку». Такой глубины познаний в этой области от контроллера не требуется, но на «тройку» этот вопрос он знать должен. Как и логистику или производство. Контроллер – «троечник» в основных функциональных вопросах, но зато он понимает «картинку» в целом, во всех взаимосвязях. У него есть «helicopter view», в отличие от функциональных руководителей, которым свойственно «туннельное» мышление.
 
Во-вторых, контроллер обладает свойством нетерпимости к неэффективности и всей душой ненавидит затраты. Он думает о затратах во время сна, еды и вечерней прогулки. Он никогда не покупает помидоры на рынке, не выторговав у бабки хотя бы 1% скидки и никогда не живет в отеле дороже трех «звезд».
 
В-третьих, контроллер – невероятно обаятелен и способен на строительство отношений с очень разными людьми (маркетологами, производственниками, «айтишниками»). Мои немецкие партнеры называют это «мягкими навыками» (умение «продать» свою точку зрения, умение правильно провести организационные изменения, умение без скандала «добыть» нужные цифры).
 
3.  Как  происходит  обучение  контролеров  в  рамках компакт-курса? С учетом  того,  что  обязанности  контролера охватывают и управление по целям, и управленческий учет, и бюджетирование, и собственно контроль, -  является ли он реально независимым советником топ-менеджера или же все-таки  это  просто  еще  один  топ-менеджер? Есть ли количественные данные  об  эффективности  контроллинга  в  отечественных  компаниях и снижении издержек в них в результате деятельности контролера?
 
В идеале в оргструктуре компании контроллер не входит в состав какого-либо подразделения (например, финансовой службы). Он в оргструктуре – независимый и «ничей». Классика жанра предполагает, что второй пилот (контроллер) решений не принимает. Решения по своей зоне ответственности (маркетинг, производство, логистика) принимают первые пилоты (топ-менеджеры). Задача контроллера – быть для них спарринг-партнером и оказывать информационную поддержку.
 
Насчет эффективности контроллинга приведу пример. Один знакомый отечественный бизнесмен показал переписку со своим контроллером в корпоративной почте. Контроллер пишет шефу: «Добрый день! Сообщаю, что благодаря Вашему «мудрому» решению начать поставки нашей продукции в сеть магазинов «XYZ» мы в очередной раз вляпались в очередное дерьмо. Как я и предупреждал, сумма убытков составила 000 тысяч евро». Бизнесмен, конечно, не в восторге от такого стиля подачи информации и называет своего контроллера «гаденьким», но в глубине души очень благодарен ему за работу, поскольку его аналитика и скользящие прогнозы неоднократно экономили компании уйму денег.
 
По моим наблюдениям, «среднестатистическая» немецкая компания – это слегка влажное полотенце, из которого при большом желании 2-3 капли воды выдавить можно. Т.е. если и можно говорить о снижении затрат, то на каких-нибудь 0,3%. А «среднестатистическая» отечественная компания – это очень мокрое полотенце, из которого, не напрягаясь, можно выдавить и 30%. Поэтому для контроллеров в этой части света еще непочатый край работы.
 
Интервью Владислава Толкача для информационно-аналитического еженедельника "БелГазета"