Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA palm
+375 17 277-04-04

Сергей Павлюк: "Внутренняя мотивация сокрушает множество преград"

Известный предприниматель Сергей Павлюк, председатель совета директоров группы компаний СМИТ, председатель совета директоров Бизнес-школы ИПМ, не дает советов, следуя которым, вы непременно достигнете успеха. Однако убедительно рассказывает о том, что может стать его предпосылками. В беседе с руководителем Академии Собственника Инной Щукиной он оказался настолько последовательным, обаятельным, конкретным и ироничным, что трудно было не проникнуться его взглядами. 

Сергей Павлюк- Сергей Сергеевич, в доступных нам источниках мы почти не нашли информации о Вас. Скажите, пожалуйста, такая ситуация — случайность или продуманная жизненная позиция? 
 
- Продуманности, а тем более стратегии в этом точно нет. Полагаю, что ни я, ни наша компания не делаем чего-то особенного, требующего постоянного внимания прессы. Все-таки мы работаем не в шоу-бизнесе. Замечу, кстати, что и журналисты нами не слишком активно интересуются. Хотя буквально вчера видел репортаж о нас по СТВ… Я совершенно уверен, что следует жестко разделять личную жизнь и работу. Кроме того, я по складу характера человек, не испытывающий никакой тяги к публичности.  
 
- Вы — председатель совета директоров группы компаний СМИТ. Откуда произошло такое, по- западному звучащее название? 
 
- Компания наша технократическая, мы ставим во главу угла рационализацию и повышение эффективности всех процессов. Объяснить происхождение названия «СМИТ» несложно. Для этого нужно взглянуть на то, как размещаются буквы, из которых оно складывается, на клавиатуре компьютера. Видите, они стоят подряд, следовательно, их получается набрать быстрее всего. Мы начинали заниматься бизнесом, когда все документы печатались еще на печатной машинке. Разделения труда у нас тогда не существовало, и мне самому приходилось набирать платежные поручения, порой штук двадцать в день. Прежняя наша фирма называлась ну очень длинно, новую же мы решили назвать максимально коротко, чтобы те же платежки готовить побыстрее. В результате получилась вот такая аббревиатура. Придумывались ей разные расшифровки, но ни одна не прижилась. Сегодня СМИТ — бренд, вызывающий у наших клиентов устойчивые ассоциации. Его уже не обязательно расшифровывать.  
 
- Вы — человек, достигший серьезных жизненных успехов. Можете ли с высоты своего опыта ответить, в чем состоит принципиальная разница между «хочу» и «могу»? 
 
- Любое «могу» начинается с «хочу». Я бы не рассматривал эти понятия в отрыве друг от друга. А вот добиться того, чтобы «хочу» сопровождалось «могу» и претворялось в реальность, — сложный процесс. В нашей работе его обеспечивает создание реалистичных, исполняемых стратегий. Они позволяют заменить слово «хочу» на ясное видение, а «могу» — на конкретный план достижения этого видения. Люди, на мой взгляд, должны хотеть больше, чем могут. И иметь мощную внутреннюю мотивацию. Само по себе хотение мало что значит. В современном мире циркулирует множество идей, но даже при оценке гениальных стартапов сама идея оценивается не так дорого. Ее цена значительно ниже, чем потраченные на ее воплощение финансы, затраты на менеджмент, продвижение и администрирование. Высказывать идеи умеют многие, но титанический труд ждет тех, кто решается их воплощать в жизнь. Внутренняя мотивация действительно сокрушает множество преград. Ее наличие порой важнее качественного образования и ресурсных возможностей. Безусловно, внешняя мотивация тоже требуется, но без внутренней — никуда! Люди, ощущающие в себе мотив к действию, как правило, находят продуктивные способы превратить «хочу» в «могу». 

- Вы управляете большим бизнесом, у Вас бизнес-интересы в разных странах. Насколько плотным является Ваш ежедневный и еженедельный график? 
 
- Сейчас я занимаюсь в основном вопросами стратегического управления. Но помню годы, когда у меня была регламентирована каждая минута, но при этом времени катастрофически не хватало. Мы внесли существенные перемены в работу компании, сделали так, чтобы у руководства сегодня было достаточно времени на размышления, координацию, обдумывание стратегических решений.
 
Управленческие полномочия в нашей группе делегированы таким образом, что необходимость работать с утра до вечера в бешеном темпе отпала. Мы стремились к росту и движению вперед. Это движение шло через кризис в развитии компании, который провоцировал кризисы в работе и в душе. Наверное, переход количества в качество неизбежно сопровождается разного рода кризисами.
 
Существуют проблемы роста, которые могут быть разрешены только с помощью делегирования части полномочий, путем создания новых систем управления. Лет пять назад мы изменили формат компании и, не исключено, еще через пять лет столкнемся с очередным кризисом. И все придется поменять еще раз. Когда-то мы начинали с нуля. Компания росла под управлением ее основателей. На определенном этапе появилось понимание того, что избыточное погружение в частные практические вопросы препятствует нормальному развитию бизнеса. В результате пришли к осознанию необходимости изменения структуры корпоративного управления. Мы решили разделить функции и обязанности собственников и менеджеров, управляющих компаниями. Замечу, работа собственника — достаточно сложная сфера деятельности со своими задачами, процедурами, функционалом. Она должна выполняться качественно, чтобы обеспечить работоспособность и стратегическое развитие бизнес-структуры. 
 
- Есть ли что-то в круге Ваших дел и обязанностей, чего Вы не любите, но вынуждены делать? 
 
- Да, конечно. Это контроль. Мне не нравится, когда контролируют меня, я не люблю контролировать других. Но контроль — важнейшая составляющая работы любого руководителя, стремящегося уменьшать риски и обеспечивать эффективность работы возглавляемой им структуры. Дело в том, что процесс управления начинается с нелюбимого мной контроля, поэтому я, наверное, не очень хороший руководитель. В нашей компании мы построили систему мониторинга, которая в некоторой степени облегчила для учредителей исполнение контролирующих функций. Она работает за нас, а мы пользуемся плодами ее труда.  
 
- Насколько далеко простирается горизонт запланированных Вами событий? 
 
- К сожалению, мир стал слишком неустойчивым, и горизонты планирования, соответственно, укорачиваются с каждым годом. По моей информации, даже в IT-компаниях сроки планирования исчисляются сейчас месяцами, иногда — неделями. Поэтому ныне бизнес-планы выстраиваются вряд ли дольше, чем на год.
 
Впрочем, встречаются парни вроде Илона Маска, которые умудряются заглядывать и на десять лет вперед. И замыслы таких людей становятся понятны окружающим спустя десятилетия. Впрочем, огромное количество не менее гениальных идей остаются нереализованными в силу тех или иных причин. Правильное время, место, удача, в конце концов, — кто знает, что в конечном итоге определяет успех того или иного проекта?
 
Природа успеха переменчива, то, что воспринималось как триумф вчера, может быть абсолютно не воспринято сегодня. Если бы Стив Джобс презентовал свой первый айфон сегодня, то его бы никто в мире просто не заметил. Вряд ли он смог бы продать больше трех штук своих изделий в том виде, который они имели когда-то. Конечно, успех вплотную связан с везением, с набором личных качеств, со способностями, с мотивацией, наконец. Успех, как, впрочем, и слава, преходящ. И это абсолютно нормально. Мне странно видеть то, что в нашем социуме люди, еще недавно бывшие успешными, но по разным причинам утратившие этот ореол, начинают считаться неудачниками, лузерами. 
 
- Кто-из близких Вам людей, возможно, преподавателей, а может — писателей или кинорежиссеров оказал существенное влияние на формирование Вашей личности?
 
Сергей Павлюк- Каким-то чудесным образом шведская культура менеджмента оказала максимальное влияние на меня как на бизнесмена. Много лет назад я прочитал книгу Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк», позже — «Караоке-капитализм». Этих авторов часто критикуют, но в моей душе они нашли сильнейший отклик. Я до сих пор посещаю их выступления. Мне близки взгляды Нордстрема на бизнес и подходы к нему. С большим интересом слушаю известного в Беларуси шведского бизнес-тренера Кристера Ферлинга, с которым познакомился на обучающих программах Бизнес-школы ИПМ.
 
- Передается ли, на Ваш взгляд, успех по наследству? 
 
- По наследству точно что-то передается. По мнению голландских ученых, наследуется интеллект и, вероятно, особенности характера родителей. Конечно, успех складывается из факторов объективных и субъективных.
 
- Какое испытание для Вас могло бы стать самым страшным? 
 
- Думаю, что безделье для меня — самое страшное испытание! 

- Значительная часть Вашей жизни прошла в белорусском Могилеве. Часто ли Вы бываете в родном городе, замечаете ли позитивные перемены в его жизни?
 
- К сожалению, в Могилеве бываю не слишком часто. Мне очень нравится этот город. Было время, когда перемены были очевидны и осязаемы, а сейчас все стабильнее. Красивый, современный, удобный город. Жаль, что значительная часть исторических зданий была разрушена в войну. Но приятно, что руководство города с большим трепетом относится к сохранившейся исторической части. Да и, похоже, городу везло с архитекторами. Спланирован он очень удачно. 
 
- Сергей Сергеевич, расскажите, пожалуйста, о начале своего пути в большой бизнес. 
 
- Начинали с нуля и ошибок. Любое большое дело начинается с малых попыток что-то создать, далеко не всегда успешных. Так случилось, что мы ни одного дня не занимались торговлей, практически сразу начинали с производства. Мы пропитаны инженерным духом. Нынешнему бизнесу, к которому пришли после не слишком долгих поисков, в этом году исполнилось двадцать лет. Не сочтите нескромным, но мы всегда, надеюсь, оправданно, гордились своим действительно высоким инженерным уровнем. 

- Вы обучались по двум программам Шведского института менеджмента при Стокгольмской школе экономики. Насколько полезными оказались полученные там знания для работы в условиях России и Беларуси? 
 
- Мы решили принять участие в этих программах сначала из чисто спортивного любопытства, так как были уверены, что западные бизнес-подходы не могут применяться в наших условиях. Полагали, что кроме хорошо проведенного времени в обществе приятных людей, вряд ли имеет смысл ожидать каких-то существенных результатов. Однако по мере обучения возникла и укрепилась надежда на то, что коль эти методики надежно работают не только в Западной Европе, но и в Китае, странах Африки, то они могут оказаться полезными и в наших условиях. Закончив одну программу, мы стали намного более осознанно участвовать в следующей, имея уже целью попробовать применить полученные знания на практике в местной реальности. Сегодня очевидно, что мы не только их использовали, но и получили эффект, которым вполне удовлетворены. Благодаря этим программам наше видение дел стало более осмысленным, как говорится, мы видим не только лес, но и каждое дерево в нем. Нам стали понятнее действия конкурентов, проще находятся решения в различных сложных ситуациях — как на уровне управления, так и в вопросах стратегического планирования, во взаимодействии с партнерами. 
 
- Что подвигло Вас на увлечение дайвингом? 
 
Сергей Павлюк
 
- Дайвинг — это другой мир, абсолютно отличный от нашего, привычного. Такие красоты немыслимы на земле, ими можно наслаждаться только под водой. В дайвинге, по-моему, намного меньше экстрима, чем ему принято приписывать, но, как и в любом другом деле, большое значение здесь имеет профессионализм погружающегося под воду. В этом виде спорта, как нигде, важен надежный напарник и понимание того, что его акваланг — это твой акваланг и твоя жизнь. И наоборот, в твоем акваланге — жизнь твоего напарника. В дайвинге существует несколько жестких и циничных правил, на которых строится безопасность. Причем некоторые из них вполне применимы в повседневной жизни и бизнесе. Например: один труп всегда лучше, чем два. Если вам кажется, что у вас что-то не в порядке, значит у вас что-то не в порядке. Не обеспечишь воздухом себя — не сможешь помогать другим. Так что дайвинг — прекрасная школа добросовестного партнерства и практика по оцениванию рисков. 
 
- Сергей, дайте какой-нибудь совет нашим читателям с высоты своего жизненного опыта. 
 
- Живите так, чтобы не оказалось, что жизнь прошла, пока вы были на работе!
 
 
*специально для журнала "TimeCity Magazine"