Бизнес-школа ИПМ
Международная
аккредитация качества
IQA
+375 17 277-04-04

Стратегия Индианы Джонса: как развиваться в кризис

Эксперты делают разнообразные прогнозы по поводу глубины и продолжительности нынешнего экономического кризиса. Как бы то ни было, сегодня он стал той реальностью, в которой приходится работать белорусским компаниям. В связи с этим важным становится вопрос о том, как максимально эффективно адаптировать свой бизнес к изменившейся обстановке?

На эту тему в интервью IPM Review рассуждает ведущий коуч-консультант, бизнес-тренер, руководитель направления «Обучение» Института коучинга (Санкт-Петербург) Яна Мельвиль.
 
- Экономический кризис ставит любой бизнес перед необходимостью быстрых и точных решений. Нужно срочно пересматривать важные аспекты своей деятельности, причем делать это в условиях неопределенности. По Вашему опыту консультирования, есть ли какие-либо сценарии поведения, которые приводят компанию в сложные времена к успеху или неудаче?
 
- В первую очередь я бы отметила следующее. Есть компании, которые в кризис урезают все, что связано с мягкими вещами, направленными на создание атмосферы, корпоративной культуры, на обучение и развитие сотрудников. И попадают в ловушку. Вроде бы неплохая идея - получить как можно больше при максимальном снижении расходов. Но выбирая такую модель, компания переходит в режим выживания. А это не то же самое, что режим жизни. При выживании запускается программа, когда ты соглашаешься на минимум ради поддержания своего существования. Это заведомо проигрышная позиция. 
 
Нужно не выживать, а продолжать жить -  конечно же, с учетом сложившихся условий. Воспринимать их не как угрозу, а именно как новые условия жизни, где есть новые возможности, которые можно использовать. В кризисы количество денег в мире не уменьшается, а перераспределяется. И если понимать, как это происходит, и оказаться в нужной точке с правильным намерением, можно получить многое. 
 
- Как это сделать?
 
- Очень важно не закрываться, а быть открытыми - для внешних партнеров, инновационных идей, новых интересных подходов. Конечно, я не предлагаю полностью уйти в общение и инновации. О сохранении стабильности нужно обязательно помнить, и давать на это ровно столько внимания, сколько нужно, чтобы компанию не шатало - или хотя бы трясло по минимуму.  
 
Что делает капитан в шторм? Он разворачивает корабль по отношению к волнам так, чтобы его не перевернуло. Но при этом не ожидает, что корабль станет самолетом или подводной лодкой. Я знаю примеры, когда компании в кризис прилагают гигантские усилия к тому, чтобы превратиться в самолет. Но далеко не всегда это возможно, даже если есть деньги. 
 
Другими словами, нужно четко понимать, какими ресурсами располагает компания. И, исходя из этого – какие шаги, идеи и инновации могут быть полезными и реалистичными в сложившихся обстоятельствах. 
 
- Какие ресурсы стоит оценивать и привлекать в первую очередь?
 
- В кризис все твердые ресурсы перестают быть однозначными. Сегодня геополитическая обстановка такова, что может быть уничтожен любой фактор, который ранее был стабильным. Подчеркну: может не просто стать нестабильным, а именно быть уничтоженным, исчезнуть как класс. 
 
В такой ситуации можно опираться только на себя и людей. Люди, в отличие от твердых ресурсов, остаются. И они либо поддерживают, либо разрушают связи, контакты, договора. Поэтому единственно верный стиль управления в кризис – понять, что наиболее устойчивым ресурсом компании могут стать люди.  Ставку нужно делать на качество взаимодействия, укреплять компанию изнутри, чтобы она была максимально сильной, чтобы сотрудники были лояльны, чтобы отношения между людьми были крепкими и прочными. 
 
Все посылаемые сверху вниз сигналы, вся информационная политика должны быть понятны и прозрачны. Уникальность и талант каждого сотрудника нужно использовать по максимуму. Люди - это сила, и если грамотно организовать процесс, они могут создать потрясающую синергию. А если учесть эффект славянской натуры, которая в стрессовой ситуации творит невозможное, можно получить неожиданно много.
 
- Что еще нужно учитывать, помимо необходимости работы с людьми?
 
- Сегодня все мы находимся в ситуации высокой неопределенности. В 2008 году тоже был кризис, но ситуация была более предсказуемой, потому что тогда не было такой политической обстановки, которая есть сейчас. Проблема с национальной валютой становится не самой значительной на фоне потенциальной угрозы, что в какой-то точке мира, с которой сильно связан ваш бизнес, начнется война. Есть риск, что при ухудшении политической ситуации могут рухнуть любые начинания.
 
Но даже в условиях столь высокой неопределенности можно что-то предпринять. Чтобы описать модель поведения, эффективную в таких обстоятельствах, мы используем метафору – стратегия Индианы Джонса. 
 
Индиана Джонс знал, что у него есть цель - получить доступ к артефакту, примерно представлял, в каком направлении двигаться, мог предполагать (но не знал этого точно), что на пути ему могут попасться джунгли, болота, озера. Он не пытался рисовать точную карту местности в режиме Google Maps. То, чем он располагал - это две руки, две ноги и возможность оценить ситуацию в доступной видимости и осязаемости. Он внимательно, чутко ориентировался в ближайшем шаге. Пошарил ногой влево-вправо - проверил, можно ли сделать шаг, будет ли устойчивой почва, и так же проверил рукой, что находится в непосредственной близости. Ключевое внимание – на «здесь и сейчас» и следующий ближайший этап.
 
Если переводить на язык бизнеса, это история о том, чтобы делать следующий шаг, ориентируясь в ближайшей перспективе, и при этом удерживать свою цель, не забывать о ней. 
 
Я бы не рекомендовала компаниям в нынешних условиях неопределенности срочно создавать новую стратегию:  неизвестно слишком многое. Нет никаких гарантий, что через месяц новая стратегия опять не потребует пересмотра. Чтобы действовать эффективно, достаточно понимать – у нас такие ценности, такая миссия. В миссию, кстати, можно что-то добавить в соответствии с текущим моментом. К примеру, если до сих пор мы говорили, что создаем красивую одежду,  теперь можем добавить, что в ней люди будут чувствовать себя уверенно. Исходя из знания направления, ориентируемся в своих ближайших шагах: к примеру, с какими странами мы можем сейчас заключить контракт на закупки – и заключать его не на год, а на квартал. Действовать здесь и сейчас, помня о путеводной звезде.

- Кризис – это еще и время, когда деморализованы и владельцы, и топ-менеджеры компаний, и сотрудники. На руководителей предприятия как бы оказывается двойное давление. С одной стороны, им нужно заботиться о том, как сохранить бизнес в резко изменившихся условиях. С другой – многие из них переживают из-за необходимости принимать непопулярные меры. К тому же необходимо еще и мотивировать персонал, причем в ряде случаев – на фоне сокращения кадров. Как со всем этим справиться?
 
- Когда мы работаем с первыми лицами компаний, мы всегда рекомендуем в трудной ситуации обратиться за помощью. Точно так же, как если бы что-то болело. Кстати, и в этом случае руководители часто отказываются от помощи профессионалов, ссылаясь на нехватку времени. На самом деле именно потому, что нет времени на эксперименты с самолечением, и надо бежать к врачу. Если этого не сделать, настанет момент, когда болезнь уложит в постель надолго. И тогда можно потерять уже не время, а бизнес. При наличии серьезных проблем лучше обратиться к тому, кто в данной ситуации сможет помочь лучше и быстрее других – бизнес-тренеру, консультанту, коучу. 
 
- Возможно ли что-то предпринять самостоятельно?
 
- Есть такое понятие в психологии – «цикл горевания», который описывает реакцию человека на изменения, потери, стресс.  Экономический кризис люди переживают как потерю, реагируя на него с той же интенсивностью, с которой могли бы переживать смерть близкого человека.
 
«Цикл горевания» начинается с известия о событии, за которым следует шок. Оговорюсь, что на  каждом из этапов цикла человек может пребывать от секунд до года. Шок – это состояние, в котором человек ничего не чувствует, не понимает. Фактически это пауза. 
 
А вот на следующем этапе – отрицания - ошибочно застревают очень многие.  Человек отказывается признавать или само наличие проблем, или тот факт, что они имеют к нему отношение: в соседний огород бомбы падают, а у меня войны нет. У первых лиц этот этап, как правило, недолгий – ведь это их бизнес, у них быстро повышается тревожность. А вот наемные работники часто стремятся не замечать плохого до тех пор, пока не начинаются увольнения в их отделе. И в этом кроется серьезная угроза: ведь если хотя бы в одном из отсеков есть пробоина, она способна потопить весь корабль. 
 
В компании очень важно создать управляемую ситуацию, которая вскроет проблему. Это этап горевания, который необходимо пережить, чтобы идти дальше.  Нужно признать, что случилось нечто, что не нравится, возможно, пугает, предвещает сложности, и открыто попереживать, поделиться страхами и тревогами. Дать этому состоянию протечь через себя: копить отрицательные эмоции внутри намного опаснее. Если в компании нет управляемого слива эмоций, разговоры в коридорах и курилках перерастают в неконтролируемую панику, которая в конечном итоге трагично отражается на финансовой стороне деятельности.
 
А управляемый слив эмоций приводит к быстрому выздоровлению. Люди признают, что да, есть такая ситуация, которая нам не нравится. Но надо жить, и поэтому полезно подумать о том, как приспособиться к ней наилучшим образом. Следующий этап после горевания – поиск вариантов для адаптации к новой ситуации.
 
На эту тему есть анекдот. Экологи сообщили, что на планете сложилась такая ситуация, что через три дня растают все ледники, и вся суша окажется под водой. В связи с этим главы государств обращаются к своим народам. Русский говорит – у нас есть три дня, так давайте напьемся, наедимся, нагуляемся. Француз  – у нас есть три дня, чтобы заняться сексом с самыми шикарными и красивыми женщинами. А еврей, обращаясь к своему народу, говорит: таки у нас есть три дня, чтобы научиться дышать под водой. И именно этот вариант интересует и нас. Надо настроиться на поиск: практика показывает, что при таком подходе нет ничего невозможного.